Что значит управлять клиентским опытом?
Разные специалисты и компании отвечают на этот вопрос по-разному. Первая попытка сформулировать общий подход была реализована прошлой осенью. Компании Bain, Qualtrics и Kantar впервые сформулировали «Стандарты управления клиентским опытом» в компании.
Я сделал собственный перевод этих стандартов, сохранив в одном документе оригинальный английский текст и русскую версию.
Провел анализ стандартов на предмет того, что в них примечательного, что в избытке, а чего не хватает.
Разберем по порядку.
ЧТО ПРИМЕЧАТЕЛЬНОГО?
Список стандартов стал в значительной степени прорывным, поскольку отразил ряд понятий, целей и задач, которые ранее не ассоциировались с областью управления клиентским опытом и часто игнорировались бизнесом в контексте СХ развития. А именно:
1. Управление ценностью. Факторы ценности, ценностное предложение – это то, что ставится во главу угла развития клиентского опыта и то, что клиентский опыт должен со своей стороны обеспечить. Этот момент во многом исторический, поскольку раньше задачи, связанные с ценностью, решал маркетинг. Публикация стандартов зафиксировала переход этих вопросов в орбиту клиентского опыта.
2. Бренд-стратегия. Клиентский опыт обязан учитывать и усиливать позиционирование, ценности и атрибуты бренда. Этот момент если не игнорировался вовсе, то раньше звучал крайне редко и слабо.
3. Опыт сотрудников как фактор опыта клиентов. О том, что опыт клиентов никогда не будет лучше опыта сотрудников говорили довольно давно и каждая компания использовала этот тезис в силу своего понимания и возможностей. Стандарты включили эту тему в область интересов клиентского опыта и сформулировали конкретные условия и требования, которые позволят учитывать проблемы сотрудников и использовать их для улучшения опыта клиентов.
4. Владельческая модель управления клиентским опытом. В процессном или продуктовом подходе управления бизнесом клиентский опыт всегда оказывался где-то «посередине». Посередине между процессами, продуктами, целями, задачами и ответственностью. Важный «в целом», но ничей конкретно он по факту никому не был нужен. Стандарты требуют, во-первых, строить команды не вокруг процессов или продуктов, а вокруг клиентских потребностей. Кроме того, для каждого сценария/сервиса требуется иметь своего владельца, который будет управлять им исходя из интересов и потребностей клиента.
ЧТО В ИЗБЫТКЕ?
Разработчики Стандартов делают сильный акцент на измерениях и аналитике. В этом нет ничего удивительного, поскольку это базовая и ключевая компетенция всех трех компаний, то, ради чего их привлекают в качестве консультантов: опросы, системы измерений, дата-менеджмент и анализ.
Было бы справедливо утверждать, что Стандарты в значительной степени имели целью актуализацию потребности и создания воронки продаж услуг разработчиков. Основной адресат «метрико-аналитических» стандартов – это крупный бизнес с сильной (или потенциально сильной) IT инфраструктурой. Компании, не имеющие возможности для крупных инвестиций в IT решения просто не способны этим стандартам соответствовать. В первую очередь это средний и малый бизнес.
В этом, на мой взгляд, избыточность предложенных Стандартов, которые подходят не всем. Кроме того, значимость измерений и дата-аналитики для развития клиентского опыта сильно переоценены. Мой личный опыт показывает, что количество измерений, наличие данных и дэшбордов никак не влияет на готовность бизнеса поверить в действенность и важность инициатив по клиентскому опыту. Самая изощренная аналитика встречает сопротивление и недоверие лиц принимающих решений, если они изначально не верят в эти инициативы. А потому клиентоцентричность бизнеса это вопрос скорее не анализа, а культуры. И вот культурный аспект отражен в Стандартах довольно слабо.
ЧЕГО НЕ ХВАТАЕТ?
Культурные аспекты управления клиентским опытом отражены в Стандартах лишь в части «внутренних» коммуникаций и обучения сотрудников. Не нашли свое отражение следующие культурные аспекты:
1.Концепция внутреннего клиента. Важный элемент клиентоцентричного мышления, согласно которому каждый сотрудник является клиентом и имеет клиента внутри организации, делая свой вклад в общую цепочку создания ценности для внешнего клиента.
2.Принятие клиентоцентричных решений. Для сотрудника существует две реальности – «корпоративная» и «рабочая». Корпоративная реальность – то, что говорят во всеуслышание. Рабочая – то что происходит «на самом деле». Клиентоцентричная культура существует не там, где о клиенте говорят, а там, где для клиента делают. Таким образом принятие знаковых решений для клиента, в пользу клиента (даже при условии прямых финансовых потерь) – это необходимое условие, чтобы сотрудники поверили в то, что клиент действительно важен и он в центре бизнеса. Однако такой подход полностью противоречит инвестиционному взгляду на клиентский опыт, в духе которого сформулированы Стандарты и который делает их «культурно слабыми».
3.Знание и понимание клиента всеми сотрудниками. Вся компания должна знать и понимать клиента одинаково. Сквозные персоны и пути клиентов, свободный доступ к актуальной информации и результатам исследований – это залог того, что все сотрудники и подразделения работают в одном направлении.
4. Управление изменениями и культура ошибок. Чужая душа потемки. Подобрать решение, которое устроит клиентов с первого раза – задача невыполнимая. В этом контексте особенно важна культура эксперимента, внедрение итеративных человекоцентричных практик, таких как дизайн-мышление, customer development, возможность делать ошибки, тестировать практические гипотезы. Необходимо создавать инфраструктуру изменений, свободную от сложных проектных, бюджетных, инвестиционных регламентов, поощрять горизонтальные связи и взаимодействие сотрудников.
Выводы.
Сформулированные Стандарты управления клиентским опытом это большой шаг вперед в развитии дисциплины и области управления клиентским опытом. Они охватывают широкий круг задач, включая традиционные области управления персоналом, маркетинга, дизайна, исследований и поддержки клиентов.
При этом Стандарты явно переоценивают задачи, связанные с измерениями и анализом данных и недооценивают культурные факторы управления клиентским опытом. Основные перспективы развития Стандартов лежат в области клиентоцентричной культуры.