Учебник по клиентскому опыту

Глава1.Введение в клиентский опыт

 

Что такое клиентский опыт?

 

Клиентский опыт (Customer eXperience) это все, что испытывает, переживает и чувствует клиент на всех этапах клиентского пути и в каждой точке взаимодействия с компанией или ее продуктом. При этом путь клиента не ограничивается взаимодействием с компанией. Он начинается гораздо раньше и заканчивается гораздо позже чем это взаимодействие начинается или заканчивается. Все этапы созревания клиентской потребности и ее перехода в конкретные очертания, как и этапы применения и оценки клиентом купленного решения, тоже являются частью клиентского пути. Задача любого бизнеса учитывать этот момент и максимально органично встраиваться в опыт клиента, чтобы соприкоснуться с ним как можно раньше и поддерживать как можно дольше. На этапах взаимодействия с компанией следует учитывать многообразие точек контакта: клиент взаимодействует с сотрудниками, процессами, продуктами, сервисами, устройствами и системами, информацией и рекламными сообщениями. Все это опыт клиента.

 

Клиентский опыт зависит от исходных ожиданий клиента: был ли он ниже, выше или на уровне ожиданий. В зависимости от этого он может быть ужасным, плохим, нейтральным, позитивным или превосходным. Ожидания клиента формируются его предыдущим или аналогичным опытом. Важно понимать, что это происходит не только внутри отрасли, где работает ваша компания. Клиентская насмотренность в одной области легко переносится на другие рынки. Чем чаще взаимодействие с сервисами, тем они более влиятельны в формировании ожиданий клиента. Например, маркетплейсы меняют ожидания клиентов практически во всех остальных областях потребительской экономики. Опыт обслуживания в розничном банке формирует ожидания от взаимодействия с банком от имени юрлица и т.д. Таким образом, сравнивать себя по уровню клиентского опыта только с конкурентами и только на своем рынке недостаточно. Надо смотреть шире, на лидеров клиентского опыта в целом.

 

Факторы клиентского опыта

 

Итак, уровень клиентского опыта определяется как разница между ожиданиями и реальностью. По каким признакам клиенты оценивают это соответствие? Можно выделить следующие универсальные факторы:

 

Закрытие потребности клиента. Клиент покупает не товар или услугу, а закрывает свою потребность. И конечно ему бы хотелось решить вопрос в одном месте, чтобы не пришлось докупать товары или услуги у другого поставщика. Например, в одном месте заказать дизайн-проект интерьера, мебель, и все сопутствующие элементы интерьера, их доставку и установку в квартире. Или того больше: в одном месте найти квартиру мечты с ремонтом и мебелью, где на все сразу можно оформить единый ипотечный кредит.

 

Выполнение обещаний. Многие ожидания формирует сама компания, давая обещания, клиенту в акциях и рекламе. Помимо рекламы фактическим обещанием являются, например, ценники, купоны, баллы лояльности. Несоответствие цены, невозможность воспользоваться купоном или накопить и списать баллы, – все это воспринимается клиентом как обман. Но обещание не ограничивается формальными обязательствами. Привыкая получать определенный уровень сервиса, клиент и его начинает воспринимать как своего рода контракт. Неважно, что вы ничего формально не обещали, речь не о юридических последствиях, а о лояльности клиента. Именно поэтому стоит быть особенно осторожными с отменой привилегий. Обойтись без потерь можно только убедив клиента в том, что изменения в обслуживании несут ему какую-то альтернативную выгоду.

 

Материальная выгода. Важно, чтобы клиент оценивал сделку как материально выгодную для себя. Не только в момент сделки, но и после нее. Это основа лояльности в будущем, особенно для дорогих и крупных покупок.

 

Эмоциональная выгода. Дополнительным, а иногда и решающим фактором является эмоциональная выгода: удовлетворение собой, сопричастность к позитивным эмоциям других людей, эстетическое наслаждение и т.д.

 

Скорость операций. Клиент тратит минимальное время на всех этапах взаимодействия с компанией и ее продуктом.

 

Простота операций. Клиент тратит минимальные усилия для совершения необходимых действий. Все операции выполняются легко и интуитивно.

 

Прозрачность взаимодействия. Условия взаимодействия просты и понятны. Отсутствуют скрытые или завуалированные условия. Никаких звездочек и сносок мелким шрифтом... В случае возможных негативных сценариев и последствий, клиент узнает о них заранее, а не по факту. 

 

Поддержка. Клиент может легко получить необходимую консультацию и содействие в ситуации, когда есть вопросы или претензии. Это и про возможность дозвониться, а иногда элементарно найти телефон поддержки, и про дистанционное решение вопроса с первого раза.

 

Комфорт в точках контакта. Клиенту комфортно взаимодействовать с брендом: по интенсивности и тональности коммуникаций, по манере общения сотрудников, по ощущениям на территории бренда (магазин/отделение, сайт, приложение и т.д.).

 

Значимость факторов будет разной, в зависимости от сферы бизнеса, личности клиента и его жизненной ситуации или решаемой им задачи. К примеру, для закупки впрок продуктов питания самыми важными критериями будет закрытие потребности по лучшей цене (выгода). Для банковского обслуживания – выполнение обещаний, выгода и прозрачность условий. Для покупок с ребенком – скорость операций и комфорт.

 

Влияние на бизнес

 

Клиентский опыт можно оценивать, планировать, проектировать и управлять им. Он влияет на прибыль через конверсию, размер чека, повторные покупки и их частоту, через снижение расходов на привлечение новых клиентов и урегулирование клиентских претензий. А потому компании все чаще рассматривают КО как драйвер развития бизнеса. Рассмотрим факторы влияния подробнее.

 

Конверсия потенциального клиента в реального происходит, если при ближайшем знакомстве продукт имеет для клиента наибольшую ценность, а клиентский путь до момента покупки проходит легко и гладко.

 

Размер чека будет тем выше, чем большую часть своей потребности клиент может закрыть с помощью продуктов компании. Точнее сказать «может или готов», так как предыдущий опыт взаимодействия, может ограничить желание клиента покупать, даже если компания имеет возможность закрыть его потребности целиком. 

 

Повторные покупки и их частота еще в большей степени зависят от того, насколько гладким был предыдущий опыт. Например, заходя в продуктовый магазин, клиент каждый раз видит большие очереди на кассах. Тогда он заранее будет избегать этот магазин для закрытия быстрых сценариев (купить сигареты, кофе с булочкой и т.д.). Частота покупок будет меньше.

 

Расходы на привлечение новых клиентов зависят не только от амбиций компании по доле рынка, но и от того, какой отток существующей клиентской базы ей приходится регулярно восполнять. Чем меньше отток, тем меньше расходы. А еще, лояльные клиенты рекомендуют компанию и ее продукты своему окружению. И это дает бесплатных лидов. Не будем также забывать о ценностном предложении, на котором строится привлечение клиентов. Чем выше ценность продукта, тем легче привлечь клиентов, тем дешевле обходится привлечение. Разработку ценностного предложения часто приписывают зоне ответственности маркетинга и рекламы. Но в современном бизнесе это часть клиентоцентричной разработки продуктов и сервисов, за которую чаще отвечает продуктовая команда, а инициирует и фасилитирует клиентский опыт.

 

Расходы на урегулирование клиентских претензий зависят от количества этих претензий, то есть от количества допущенных сервисных ошибок. Клиентоцентричные компании всегда компенсируют клиентам негативный опыт и делают это независимо от того, предъявил клиент претензию или нет. Они знают, что претензии предъявляют не больше 10%  пострадавших клиентов. Остальные молча голосуют кошельком, то есть попросту снижают свои расходы или вовсе прощаются с компанией. И, несмотря, на то, что компенсация ошибок обходится дешевле, чем потеря клиентов, речь идет о внушительной сумме, которую всегда есть смысл сокращать – не за счет отказов в компенсации, а за счет сокращения самих сервисных ошибок.

 

 

В чем суть СХ работы?

 

Суть СХ работы хорошо описывает модель управления клиентским опытом от XM institute. Она состоит из 6 базовых компетенций и 20 направлений работы. Давайте их перечислим.

 

Организация

• Придерживаетесь четкого и единого видения по развитию клиентского опыта
• Отслеживаете свой прогресс в соответствии с дорожной картой
• Поддерживаете структуру управления для принятия решений, согласованности, подотчётности и разрешения конфликтов

Планирование

• Прогнозируете бизнес-эффект от СХ инициатив
• Корректируете свои усилия для выполнения прогнозов
• Расставляете СХ приоритеты на основе четко определенного набора показателей

Активация

• Информируете сотрудников и партнеров о ценности СХ инициатив и статусе исполнения 
• Создаете механизмы формирования ключевых СХ навыков по всей организации
• Обеспечиваете СХ обучение и мотивацию сотрудников

Реагирование

• Комбинируете СХ и операционные данные для получения практичных выводов
• Получаете своевременные сигналы от клиентов
• Анализируете СХ и операционные данные для приоритизации действий
• Адресуете аналитические выводы стейкхолдерам, чтобы они могли действовать

Улучшение

• Систематически отслеживаете устранение выявленных клиентских проблем
• Постоянно улучшаете операционные процессы на основе анализа опыта клиентов
• Принимаете стратегические решения на основе анализа опыта клиентов
• Внедряете информацию об опыте клиентов в операционные процессы и системы

Инновации

• Выявляете возможности для преобразующего клиентского опыта
• Применяете человекоцентричные подходы к проектированию, для улучшения клиентского опыта
• Следите за тем, чтобы новые элементы опыта были представлены одинаково/последовательно по всей организации

В зависимости от того насколько компания сфокусирована на выполнении этих действий зависит ее СХ зрелость, на каком этапе СХ развития она находится. Вы можете оценить уровень своей компании ответив на вопросы, как часто совершаются действия в этом направлении по 5-балльной шкале: 1 – Никогда, 2 – Редко, 3 – Часто, 4 – Почти всегда, 5 – Всегда. Оцените каждое направление и посчитайте среднее значение оценок по каждой из шести компетенций. Сложив средние баллы, полученные по каждой компетенции, вы получите свой результат:

• От 6 до 14 баллов – этап Исследование
• От 15 до 18 баллов – этап Инициирование
• От 19 до 22 баллов – этап Мобилизации
• От 23 до 26 баллов – этап Масштабирования
• От 27 до 30 баллов – этап Интеграции

Теперь посмотрим, что означает каждый уровень.

 

Этап 1: ИССЛЕДОВАНИЕ

Организация не рассматривает СХ как стратегическую возможность. Компании на этом этапе должны работать над определением “наилучших” первых шагов и налаживанием контактов с высшим руководством, чтобы получить ресурсы, необходимые для продвижения вперед.

 

Этап 2: ИНИЦИИРОВАНИЕ

Когда руководители видят потенциальную ценность CX, они исследуют, как CX может помочь их организации, и запускают отдельные направления деятельности в области CX. Под это обычно создаются временные команды или команды с частичной занятостью, часто из числа существующих сотрудников на других должностях, чтобы возглавить усилия компании по принятию скоординированных мер по обучению руководителей, определению первоначальной стратегии и формализации работы с обратной связью клиентов (Voice of customer).

 

Этап 3: МОБИЛИЗАЦИЯ

Как только руководители рассматривают CX в качестве стратегического приоритета, организация привлекает штатных сотрудников CX, которые распространяют СХ инсайты и способствуют улучшению опыта. Это важный этап, на котором организация начинает видеть результаты, точечно выявляя и устраняя клиентские боли, способствуя распространению СХ инсайтов, вовлекая сотрудников в процесс совершенствования и определяя, как выглядит хороший CX для всей организации.

 

Этап 4: МАСШТАБИРОВАНИЕ

При внедрении сильных СХ практик организация систематически использует инсайты для выявления и улучшения опыта и инвестирует в вовлечение всего персонала в управление СХ. Компаниям на данном этапе следует постоянно использовать СХ метрики и инсайты для улучшения СХ и отслеживания результативности своих усилий в области СХ. Они также должны глубоко интегрировать СХ в процессы управления персоналом, чтобы закрепить хорошее СХ поведение всех сотрудников.

 

Этап 5: ИНТЕГРАЦИЯ

На этом заключительном этапе СХ навыки внедряются в организации, и она способна быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Зрелые СХ программы позволяют организации постоянно учиться, распространять информацию и быстро адаптироваться к потребностям и ожиданиям всех заинтересованных сторон.

 

Ценность модели управления клиентским опытом в том, чтобы осознанно подходить к СХ развитию в организации. Так как понимая, какие направления работы западают и что необходимо обеспечить, чтобы перейти на следующий этап, вы ищите возможности для улучшений.

 

СХ стратегия

 

Базовым документом, определяющим СХ развитие компании, является СХ стратегия. Следует сказать, что она не является самодостаточным документом. СХ стратегия во многом строится в развитие бизнес- и бренд-стратегии.

 

1.Она должна описывать, как именно развитие клиентского опыта поможет в достижении бизнес-целей. Здесь цели связанные, например, с увеличением доли рынка или доходности трансформируются в цели по клиенту: рост клиентской базы, сокращение оттока, увеличение жизненного цикла и т.д.

 

2.Помимо этого, важно не забывать, что клиентский опыт — это тот уровень, на котором создаются reasons to believe обещаниям бренда. И СХ стратегия обязательно должна отвечать на этот вопрос: как именно мы доносим ценности и атрибуты бренда на уровне клиентского опыта. Какие продукты и сервисы нам в этом помогут? Какие элементы клиентского опыта это подтвердят? Какие требования и SLA это обеспечат?

 

3.Наконец, третий элемент СХ стратегии – это создание клиентоцентричного бизнеса, главная цель которого обеспечение адаптивности компании в соответствии с меняющимися потребностями рынка. Обеспечение способности реагировать, а еще лучше предугадывать, где будут потребности клиента завтра и какие продукты-сервисы помогут их эффективно закрыть. Все это создает основу для долгосрочного лидерства компании на рынке. И чтобы этого добиться нужно тщательно спланировать действия, которые обеспечат СХ зрелость и клиентоцентричность бизнес-процессов. А также обеспечить развитие клиентоцентричной культуры: правильного видения, мышления и принятия решений всеми сотрудниками.

 

Клиентский опыт и смежные понятия

 

Чтобы качественно осветить область управления клиентским опытом, важно разобраться с понятиями. Наряду с клиентским опытом, а иногда вместо него используют другие понятия, близкие по смыслу: клиентский сервис, пользовательский опыт (UX – User eXperience), клиентоцентричность, сервис-дизайн. Факт в том, что их часто путают, хотя они про разное. При этом все они имеют отношение к области управления клиентским опытом. Давайте разберемся в чем отличие и как они соотносятся друг с другом.

 

Начнем с того, как соотносятся понятия CX и UX. Многие специалисты воспринимают как альтернативу клиентскому опыту понятие «пользовательский опыт» (UX – User eXperience). Строго говоря, исторически UX относится к области разработки цифровых продуктов, где человек рассматривается как пользователь интерфейса программы или устройства (отсюда выражение «пользовательский опыт»). В этом смысле он является частью клиентского опыта, который помимо взаимодействия с интерфейсом включает в себя взаимодействие с процессами, сотрудниками, коммуникациями. Но с распространением продуктовой культуры управления и расширением понятия «продукт» на нецифровые аспекты взаимодействия, в том числе на процесс продажи, поддержки и т.д. понятие «пользователь» стало практически синонимом понятию «клиент». Пользователь это уже не просто пользователь интерфейса, а пользователь продукта. Более привычное продуктологам, «пользователь» гораздо чаще используется именно в сфере цифровых продуктов. Здесь оно вытеснило более традиционное понятие «клиент». На область клиентского опыта продуктологи смотрят чуть более узко, а именно в части клиентского сервиса. И в этом качестве клиентский опыт видится им как составляющая пользовательского опыта. Таким образом в современной управленческой культуре понятия CX и UX различаются условно и зависят больше от того в какой парадигме работает бизнес: традиционной (CX) или продуктовой (UX).

 

С UX разобрались. Что касается остальных, то и «клиентский сервис» и «сервис дизайн» и «клиентоцентричность» входят в область управления клиентским опытом.

 

Клиентский сервис традиционно фокусируется на качестве обслуживания клиентов, позволяет правильно выстроить работу сотрудников с клиентами, научить сотрудников взаимодействию с клиентами и поддерживать их мотивацию в этом вопросе. Если смотреть исторически, то клиентский сервис — это первый этап развития области управления клиентским опытом. В центре внимания клиентского сервиса сотрудник, который должен хорошо обслужить клиента.

 

Следующим этапом развития области управления клиентского опыта стал сервис-дизайн. Бизнес пришел к пониманию, что клиентский опыт зависит не только от сотрудников, но даже в большей степени от того, как этот опыт организован и обеспечен процессами и ресурсами внутри компании. Появилось понимание, что клиентский опыт можно планировать и проектировать. Так он стал объектом дизайна.

 

Про клиентоцентричность стали говорить в конце «десятых», начале «двадцатых». Она стала актуальна в связи с тем, что некоторые компании, внедряющие СХ инструменты и подходы, ощущали внутреннее сопротивление со стороны менеджмента, подразделений или сотрудников, оказались не готовы менять свои процессы и мышление, чтобы развиваться и перестраиваться в ответ на потребности и боли клиентов. Для таких компаний стала актуальной клиентоцентричная трансформация. Подробнее  о клиентоцентричности читайте в следующей главе.