Учебник по клиентскому опыту
Это "живой" учебник по клиентскому опыту. Живой в том смысле, что он будет постоянно обновляться, корректироваться и дополняться. На текущий момент готовы две первые главы. Новые главы будут выходить примерно раз в месяц. Как и любой другой, этот учебник отражает авторское видение на предмет и практический опыт автора. Я буду рад вашим комментариям и обратной связи. Все ценные и уместные дополнения будут учтены, а наиболее плодотворные обсуждения отмечены соавторством к соответствующей главе
Копируя содержимое, не забывайте о соблюдении авторских прав. © Цветков Сергей 2024-2025
Оглавление
Глава 1. Введение в клиентский опыт >>
Глава 2. Клиентоцентричность >>
Глава 3. Метрики и постановка целей >>
Продолжение следует... Публикация следующей ожидается в марте 2025.
Что такое клиентский опыт?
Клиентский опыт (Customer eXperience) это все, что испытывает, переживает и чувствует клиент на всех этапах клиентского пути и в каждой точке взаимодействия с компанией или ее продуктом. При этом путь клиента не ограничивается взаимодействием с компанией. Он начинается гораздо раньше и заканчивается гораздо позже чем это взаимодействие происходит. Все этапы созревания клиентской потребности и ее перехода в конкретные очертания, как и этапы применения и оценки клиентом купленного решения, тоже являются частью клиентского пути. Задача любого бизнеса учитывать этот момент и максимально органично встраиваться в опыт клиента, чтобы соприкоснуться с ним как можно раньше и поддерживать как можно дольше. На этапах взаимодействия с компанией следует учитывать многообразие точек контакта: клиент взаимодействует с сотрудниками, процессами, продуктами, сервисами, устройствами и системами, информацией и рекламными сообщениями. Все это опыт клиента.
Клиентский опыт зависит от исходных ожиданий клиента: был ли он ниже, выше или на уровне ожиданий. В зависимости от этого он может быть ужасным, плохим, нейтральным, позитивным или превосходным. Ожидания клиента формируются его предыдущим или аналогичным опытом. Важно понимать, что это происходит не только внутри отрасли, где работает ваша компания. Клиентская насмотренность в одной области легко переносится на другие рынки. Чем чаще взаимодействие с сервисами, тем они более влиятельны в формировании ожиданий клиента. Например, маркетплейсы меняют потребности и ожидания клиентов практически во всех остальных областях потребительской экономики. Опыт обслуживания в розничном банке формирует ожидания от взаимодействия с банком от имени юрлица и т.д. Таким образом, сравнивать себя по уровню клиентского опыта только с конкурентами и только на своем рынке недостаточно. Надо смотреть шире, на лидеров клиентского опыта в целом.
Факторы клиентского опыта
Итак, уровень клиентского опыта определяется как разница между ожиданиями и реальностью. По каким признакам клиенты оценивают это соответствие? Можно выделить следующие универсальные факторы:
Закрытие потребности клиента. Клиент покупает не товар или услугу, а закрывает свою потребность. И конечно ему бы хотелось решить вопрос в одном месте, чтобы не пришлось докупать товары или услуги у другого поставщика. Например, в одном месте заказать дизайн-проект интерьера, мебель, и все сопутствующие элементы интерьера, их доставку и установку в квартире. Или того больше: в одном месте найти квартиру мечты с ремонтом и мебелью, где на все сразу можно оформить единый ипотечный кредит.
Выполнение обещаний. Многие ожидания формирует сама компания, давая обещания, клиенту в акциях и рекламе. Помимо рекламы фактическим обещанием являются, например, ценники, купоны, баллы лояльности. Несоответствие цены, невозможность воспользоваться купоном или накопить и списать баллы, – все это воспринимается клиентом как обман. Но обещание не ограничивается формальными обязательствами. Привыкая получать определенный уровень сервиса, клиент и его начинает воспринимать как своего рода контракт. Неважно, что вы ничего формально не обещали, речь не о юридических последствиях, а о лояльности клиента. Именно поэтому стоит быть особенно осторожными с отменой привилегий. Обойтись без потерь можно только убедив клиента в том, что изменения в обслуживании несут ему какую-то альтернативную выгоду.
Материальная выгода. Важно, чтобы клиент оценивал сделку как материально выгодную для себя. Не только в момент сделки, но и после нее. Это основа лояльности в будущем, особенно для дорогих и крупных покупок.
Эмоциональная выгода. Дополнительным, а иногда и решающим фактором является эмоциональная выгода: удовлетворение собой, сопричастность к позитивным эмоциям других людей, эстетическое наслаждение и т.д.
Скорость операций. Клиент тратит минимальное время на всех этапах взаимодействия с компанией и ее продуктом.
Простота операций. Клиент тратит минимальные усилия для совершения необходимых действий. Все операции выполняются легко и интуитивно.
Прозрачность взаимодействия. Условия взаимодействия просты и понятны. Отсутствуют скрытые или завуалированные условия. Никаких звездочек и сносок мелким шрифтом... В случае возможных негативных сценариев и последствий, клиент узнает о них заранее, а не по факту.
Поддержка. Клиент может легко получить необходимую консультацию и содействие в ситуации, когда есть вопросы или претензии. Это и про возможность дозвониться, а иногда элементарно найти телефон поддержки, и про дистанционное решение вопроса с первого раза.
Комфорт в точках контакта. Клиенту комфортно взаимодействовать с брендом: по интенсивности и тональности коммуникаций, по манере общения сотрудников, по ощущениям на территории бренда (магазин/отделение, сайт, приложение и т.д.).
Влияние на репутацию. Фактор особенно значимый для B2B, когда от качества продукта, процессов и действий сотрудников исполнителя зависит репутация клиента в его компании.
Значимость факторов будет разной, в зависимости от сферы бизнеса, личности клиента и его жизненной ситуации или решаемой им задачи. К примеру, для закупки впрок продуктов питания самыми важными критериями будет закрытие потребности по лучшей цене (выгода). Для банковского обслуживания – выполнение обещаний, выгода и прозрачность условий. Для покупок с ребенком – скорость операций и комфорт.
Влияние на бизнес
Клиентский опыт можно оценивать, планировать, проектировать и управлять им. Он влияет на прибыль через конверсию, размер чека, повторные покупки и их частоту, через снижение расходов на привлечение новых клиентов и урегулирование клиентских претензий. А потому компании все чаще рассматривают КО как драйвер развития бизнеса. Рассмотрим факторы влияния подробнее.
Конверсия клиентов из потенциальных в реальных происходит, если при ближайшем знакомстве продукт имеет для ни наибольшую ценность, а клиентский путь до момента покупки проходит легко и гладко.
Размер чека будет тем выше, чем большую часть своей потребности клиент может закрыть с помощью продуктов компании. Точнее сказать «может или готов», так как предыдущий опыт взаимодействия, может ограничить желание клиента покупать, даже если компания имеет возможность закрыть его потребности целиком.
Повторные покупки и их частота еще в большей степени зависят от того, насколько гладким был предыдущий опыт. Например, заходя в продуктовый магазин, клиент каждый раз видит большие очереди на кассах. Тогда он заранее будет избегать этот магазин для закрытия быстрых сценариев (купить сигареты, кофе с булочкой и т.д.). Частота покупок будет меньше.
Расходы на привлечение новых клиентов зависят не только от амбиций компании по доле рынка, но и от того, какой отток существующей клиентской базы ей приходится регулярно восполнять. Чем меньше отток, тем меньше расходы. А еще, лояльные клиенты рекомендуют компанию и ее продукты своему окружению. И это дает бесплатных лидов. Не будем также забывать о ценностном предложении, на котором строится привлечение клиентов. Чем выше ценность продукта, тем легче привлечь клиентов, тем дешевле обходится привлечение. Разработку ценностного предложения часто приписывают зоне ответственности маркетинга и рекламы. Но в современном бизнесе это часть клиентоцентричной разработки продуктов и сервисов, за которую чаще отвечает продуктовая команда, а инициирует и фасилитирует клиентский опыт.
Расходы на урегулирование клиентских претензий зависят от количества этих претензий, то есть от количества допущенных сервисных ошибок. Клиентоцентричные компании всегда компенсируют клиентам негативный опыт и делают это независимо от того, предъявил клиент претензию или нет. Они знают, что претензии предъявляют не больше 10% пострадавших клиентов. Остальные молча голосуют кошельком, то есть попросту снижают свои расходы или вовсе прощаются с компанией. И, несмотря, на то, что компенсация ошибок обходится дешевле, чем потеря клиентов, речь идет о внушительной сумме, которую всегда есть смысл сокращать – не за счет отказов в компенсации, а за счет сокращения самих сервисных ошибок.
В чем суть СХ работы?
Суть СХ работы хорошо описывает модель управления клиентским опытом от Qualtrics XM institute. Она состоит из 6 базовых компетенций и 20 направлений работы. Давайте их перечислим.
Организация
- Придерживаетесь четкого и единого видения по развитию клиентского опыта
- Отслеживаете свой прогресс в соответствии с дорожной картой
- Поддерживаете структуру управления для принятия решений, согласованности, подотчётности и разрешения конфликтов
Планирование
- Прогнозируете бизнес-эффект от СХ инициатив
- Корректируете свои усилия для выполнения прогнозов
- Расставляете СХ приоритеты на основе четко определенного набора показателей
Активация
- Информируете сотрудников и партнеров о ценности СХ инициатив и статусе исполнения
- Создаете механизмы формирования ключевых СХ навыков по всей организации
- Обеспечиваете СХ обучение и мотивацию сотрудников
Реагирование
- Комбинируете СХ и операционные данные для получения практичных выводов
- Получаете своевременные сигналы от клиентов
- Анализируете СХ и операционные данные для приоритизации действий
- Адресуете аналитические выводы стейкхолдерам, чтобы они могли действовать
Улучшение
- Систематически отслеживаете устранение выявленных клиентских проблем
- Постоянно улучшаете операционные процессы на основе анализа опыта клиентов
- Принимаете стратегические решения на основе анализа опыта клиентов
- Внедряете информацию об опыте клиентов в операционные процессы и системы
Инновации
- Выявляете возможности для преобразующего клиентского опыта
- Применяете человекоцентричные подходы к проектированию, для улучшения клиентского опыта
- Следите за тем, чтобы новые элементы опыта были представлены одинаково/последовательно по всей организации
В зависимости от того насколько компания сфокусирована на выполнении этих действий зависит ее СХ зрелость, на каком этапе СХ развития она находится. Вы можете оценить уровень своей компании ответив на вопросы, как часто совершаются действия в этом направлении по 5-балльной шкале: 1 – Никогда, 2 – Редко, 3 – Часто, 4 – Почти всегда, 5 – Всегда. Оцените каждое направление и посчитайте среднее значение оценок по каждой из шести компетенций. Сложив средние баллы, полученные по каждой компетенции, вы получите свой результат:
- От 6 до 14 баллов – этап Исследование
- От 15 до 18 баллов – этап Инициирование
- От 19 до 22 баллов – этап Мобилизации
- От 23 до 26 баллов – этап Масштабирования
- От 27 до 30 баллов – этап Интеграции
Теперь посмотрим, что означает каждый уровень.
Этап 1: ИССЛЕДОВАНИЕ
Организация не рассматривает СХ как стратегическую возможность. Компании на этом этапе должны работать над определением “наилучших” первых шагов и налаживанием контактов с высшим руководством, чтобы получить ресурсы, необходимые для продвижения вперед.
Этап 2: ИНИЦИИРОВАНИЕ
Когда руководители видят потенциальную ценность CX, они исследуют, как CX может помочь их организации, и запускают отдельные направления деятельности в области CX. Под это обычно создаются временные команды или команды с частичной занятостью, часто из числа существующих сотрудников на других должностях, чтобы возглавить усилия компании по принятию скоординированных мер по обучению руководителей, определению первоначальной стратегии и формализации работы с обратной связью клиентов (Voice of customer).
Этап 3: МОБИЛИЗАЦИЯ
Как только руководители рассматривают CX в качестве стратегического приоритета, организация привлекает штатных сотрудников CX, которые распространяют СХ инсайты и способствуют улучшению опыта. Это важный этап, на котором организация начинает видеть результаты, точечно выявляя и устраняя клиентские боли, способствуя распространению СХ инсайтов, вовлекая сотрудников в процесс совершенствования и определяя, как выглядит хороший CX для всей организации.
Этап 4: МАСШТАБИРОВАНИЕ
При внедрении сильных СХ практик организация систематически использует инсайты для выявления и улучшения опыта и инвестирует в вовлечение всего персонала в управление СХ. Компаниям на данном этапе следует постоянно использовать СХ метрики и инсайты для улучшения СХ и отслеживания результативности своих усилий в области СХ. Они также должны глубоко интегрировать СХ в процессы управления персоналом, чтобы закрепить хорошее СХ поведение всех сотрудников.
Этап 5: ИНТЕГРАЦИЯ
На этом заключительном этапе СХ навыки внедряются в организации, и она способна быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Зрелые СХ программы позволяют организации постоянно учиться, распространять информацию и быстро адаптироваться к потребностям и ожиданиям всех заинтересованных сторон.
Ценность модели управления клиентским опытом в том, чтобы осознанно подходить к СХ развитию в организации. Так как понимая, какие направления работы западают и что необходимо обеспечить, чтобы перейти на следующий этап, вы ищите возможности для улучшений.
СХ стратегия
Базовым документом, определяющим СХ развитие компании, является СХ стратегия. Следует сказать, что она не является самодостаточным документом. СХ стратегия во многом строится в развитие бизнес- и бренд-стратегии.
1.Она должна описывать, как именно развитие клиентского опыта поможет в достижении бизнес-целей. Здесь цели связанные, например, с увеличением доли рынка или доходности трансформируются в цели по клиенту: рост клиентской базы, сокращение оттока, увеличение жизненного цикла и т.д.
2.Помимо этого, важно не забывать, что клиентский опыт — это тот уровень, на котором создаются reasons to believe обещаниям бренда. И СХ стратегия обязательно должна отвечать на этот вопрос: как именно мы доносим ценности и атрибуты бренда на уровне клиентского опыта. Какие продукты и сервисы нам в этом помогут? Какие элементы клиентского опыта это подтвердят? Какие требования и SLA это обеспечат?
3.Наконец, третий элемент СХ стратегии – это создание клиентоцентричного бизнеса, главная цель которого обеспечение адаптивности компании в соответствии с меняющимися потребностями рынка. Обеспечение способности реагировать, а еще лучше предугадывать, где будут потребности клиента завтра и какие продукты-сервисы помогут их эффективно закрыть. Все это создает основу для долгосрочного лидерства компании на рынке. И чтобы этого добиться нужно тщательно спланировать действия, которые обеспечат СХ зрелость и клиентоцентричность бизнес-процессов. А также обеспечить развитие клиентоцентричной культуры: правильного видения, мышления и принятия решений всеми сотрудниками.
Клиентский опыт и смежные понятия
Чтобы качественно осветить область управления клиентским опытом, важно разобраться с понятиями. Наряду с клиентским опытом, а иногда вместо него используют другие понятия, близкие по смыслу: клиентский сервис, пользовательский опыт (UX – User eXperience), клиентоцентричность, сервис-дизайн. Факт в том, что их часто путают, хотя они про разное. При этом все они имеют отношение к области управления клиентским опытом. Давайте разберемся в чем отличие и как они соотносятся друг с другом.
Начнем с того, как соотносятся понятия CX и UX. Многие специалисты воспринимают как альтернативу клиентскому опыту понятие «пользовательский опыт» (UX – User eXperience). Строго говоря, исторически UX относится к области разработки цифровых продуктов, где человек рассматривается как пользователь интерфейса программы или устройства (отсюда выражение «пользовательский опыт»). В этом смысле он является частью клиентского опыта, который помимо взаимодействия с интерфейсом включает в себя взаимодействие с процессами, сотрудниками, коммуникациями и др. Но с распространением продуктовой культуры управления и расширением понятия «продукт» на нецифровые аспекты взаимодействия, в том числе на процесс продажи, поддержки и т.д. понятие «пользователь» стало практически синонимом понятию «клиент». Пользователь это уже не просто пользователь интерфейса, а пользователь продукта. Более привычное продуктологам, «пользователь» гораздо чаще используется именно в сфере цифровых продуктов. Здесь оно вытеснило более традиционное понятие «клиент». На область клиентского опыта продуктологи смотрят чуть более узко, а именно в части клиентского сервиса. И в этом качестве клиентский опыт видится им как составляющая пользовательского опыта. Таким образом в современной управленческой культуре понятия CX и UX различаются условно и зависят больше от того в какой парадигме работает бизнес: традиционной (CX) или продуктовой (UX). Что не подлежит сомнению, так это то, что на современном этапе развития технологий взаимодействие с интерфейсом является важнейшей частью клиентского / пользовательского опыта.
С UX разобрались. Что касается остальных, то и «клиентский сервис», и «сервис дизайн», и «клиентоцентричность» входят в область управления клиентским опытом.
Клиентский сервис традиционно фокусируется на качестве обслуживания клиентов, позволяет правильно выстроить работу сотрудников с клиентами, научить сотрудников взаимодействию с клиентами и поддерживать их мотивацию в этом вопросе. Если смотреть исторически, то клиентский сервис — это первый этап развития области управления клиентским опытом. В центре внимания клиентского сервиса сотрудник, который должен хорошо обслужить клиента.
Следующим этапом развития области управления клиентского опыта стал сервис-дизайн. Бизнес пришел к пониманию, что клиентский опыт зависит не только от сотрудников, но даже в большей степени от того, как этот опыт организован и обеспечен процессами и ресурсами внутри компании. Появилось понимание, что клиентский опыт можно планировать и проектировать. Так он стал объектом дизайна.
Понятие клиентоцентричности тесно связано с клиентоцентричной трансформацией, является характеристикой компании, моделью организации и ведения бизнеса. Подробнее о клиентоцентричности поговорим в следующей главе.
© Цветков Сергей 2024
Тема клиентоцентричности самая свежая, самая сложная и по этой причине самая «сырая» в клиентском опыте. Активно говорить о ней стали лишь последние несколько лет. Поэтому единого понимания или общеизвестных подходов к развитию пока не сложилось. При этом значимость темы огромная. Клиентоцентричность компании – это фундамент, на котором строится управление клиентским опытом. Без него все остальные усилия в области измерений, сервис-дизайна, клиентского сервиса, пользовательского опыта и т.д. не принесут ожидаемых результатов.
С того момента, как стал популярен СХ (Customer Experience), компании активно осваивали СХ инструменты, создавали СХ артефакты, проводили измерения, организовывали СХ команды, обучали сотрудников... Довольно быстро многие из них столкнулись со сложностями. Реальные CX изменения буксовали. Инициативы блокировались или тормозились текущими процессами, отсутствием ресурсов, отношением сотрудников и руководителей. Клиентский опыт, если и менялся к лучшему, то очень медленно и точечно.
Это привело к пониманию, что для успешного развития клиентского опыта нужны не только СХ инструменты, но и условия, в которых они будут эффективно работать: клиентоцентричные процессы, которые обеспечат их правильное использование, клиентоцентричная культура которая сделает актуальным развитие клиентского опыта в целом. Так сформировалась идея о необходимости клиентоцентричной трансформации бизнеса.
Определение клиентоцентричности
Достаточно легко определить клиентоцентричность просто следуя этимологии этого слова: «клиент в центре», — в центре бизнеса, процессов, коммуникаций и т.д. Добавим к этому описанную выше актаульность, и финальное определение может звучать следующим образом:
Многие путают развитие клиентоцентричности и развитие клиентского опыта. Но это не одно и то же. Развитие клиентского опыта — это непосредственно про создание ценности для клиента, системное устранение разрывов клиентского опыта. Развитие клиентоцентричности – это создание условий для эффективного развития клиентского опыта. Другими словами, развитие клиентского опыта имеет целью результат: хороший клиентский опыт, а развитие клиентоцентричности – хорошо работающий процесс (эффективное развитие клиентского опыта).
Практика развития клиентоцентричности весьма разнообразна. Некоторое время назад Центр дизайн-мышления проводил опрос, где просил компании назвать инструменты построения клиентоцентричной организации, которые они используют. Кто-то говорил про обучение, кто-то про Agile, про внутренние коммуникации и PR, про дизайн-мышление, исследования, обратную связь, customer development, корпкультуру и много чего еще. На первый взгляд кажется, что в этих ответах намешано несравнимое. Настоящий винегрет смыслов. Но попробуйте что-нибудь из этого выкинуть – не получится. Потому, что все эти направления действительно важны для развития клиентоцентричности.
Упорядочить смыслы поможет модель клиентоцентричности. Она позволит лучше понять, что такое клиентоцентричность, из чего она состоит, от чего зависит. Также модель подскажет параметры для оценки и развития клиентоцентричности.
Модель клиентоцентричности
В первом приближении все элементы клиентоцентричности можно разделить на две большие группы: процессы (hard) и культура (soft). Рассмотрим их последовательно.
Измерение клиентского опыта, постановка целей и KPI
Имея метрики клиентского опыта, мы можем ставить цели по развитию клиентского опыта и каскадировать их по функциям и подразделениям. Это важное условие, без которого невозможно начать развивать клиентский опыт в компании. Но для клиентоцентричной трансформации этого недостаточно. СХ измерения сегодня есть почти у всех. К сожалению, многие начинают и заканчивают свое развитие уже на этом этапе. Однако сами по себе метрики и цели еще не делают бизнес клиентоцентричным.
Работа с обратной связью
Правильно выстроенный процесс работы с обратной связью должен эскалировать решение системных проблем владельцам процессов, продуктов и кросс-функциональным командам. Вкупе с KPI по клиентскому опыту это должно стимулировать конкретные изменения.
Клиентоцентричная разработка
предполагает создание регламента по работе с изменениями, где проектирование решений начинается с исследования потребностей и погружения в контекст клиента и далее ведется в гибком итерационном формате, учитывает промежуточные реакции пользователей на версии и доработки продукта. Именно этот процесс гарантирует, что интересы и потребности клиента станут реальным основанием любых изменений.
Доступ к исследованиям
Внедрение клиентоцентричности в разы поднимает спрос на информацию и клиентские исследования внутри компании. В этой связи необходимо создание базы знаний о клиентах, сегментах, персонах, их особенностях, жизненных ситуациях, потребностях и решаемых задачах. Важно обеспечить демократизацию исследований: свободный доступ к этой информации, проведению клиентских исследований и тестов, получению компетенций для самостоятельных исследований.
Управление изменениями
Для серьезного прорыва в клиентском опыте нужны десятки и сотни одновременных улучшений. Кроме того, клиентоцентричность предполагает постоянные инновации. Чтобы оставаться актуальными для клиента, компания должна держать руку на пульсе клиентских потребностей и постоянно предлагать новые продукты и сервисы. При таком раскладе даже зрелая компания будет существовать в атмосфере непрекращающегося стартапа. И это требует от нее полностью пересмотреть управление изменениями: упростить планирование и бюджетирование, регламенты и процедуры, выделение ресурсов и управление проектами, обеспечить горизонтальные связи и обмен информацией, выделить площадки для экспериментов и т.д.
Развитие опыта сотрудников
Специалисты по клиентскому опыту любят повторять формулу, согласно которой опыт клиента всегда будет на уровень ниже, чем опыт сотрудника. Здесь сложно оценивать наверняка, но то что он вряд ли будет выше опыта сотрудника – это точно. Это хорошо объясняет теория социального обмена: сколько получаю, столько отдаю. Чувствуя заботу компании о себе, сотрудник готов транслировать ее дальше на клиента (внешнего или внутреннего). Если заботы нет, то и сотрудник стараться не станет. Именно по этой причине развитие Employee Experience (Опыта сотрудника) становится важным фактором клиентоцентричности и одним из приоритетных направлений развития многих компаний.
Внутренние коммуникации и принятие решений
К сожалению, для многих компаний, ориентация на клиента стала привычной декларацией ценности, которая на деле расходится с реальными решениями и практиками. Внутренние коммуникации безусловно важны. Тема клиента должна звучать громко и часто. Но для реальной клиентоцентричной трансформации необходимы реальные действия и решения, в том числе знаковые кейсы, в которых компания, имея выбор, жертвует ради клиента своей выгодой: краткосрочной прибылью, выручкой, долей рынка, стоимостью акций, и т.д. Жертвенность в этом контексте просто необходима. Ведь ценности — это то, за что мы в критической ситуации готовы платить. Периодическое жертвование делает ценности живыми и заставляет сотрудников руководствоваться ими. Помимо знаковых кейсов важны еще рутинные практики. Например, то, как руководитель проводит встречу с командой. Клиентоцентричный руководитель всегда начинает рабочие совещания с информации о клиентских метриках, трендах, с разбора клиентских кейсов, отмечает заслуги сотрудников в улучшении клиентского опыта.
Знание и понимание клиента
Вся компания должна понимать, кто ее клиент, для кого она создает ценность на рынке, кто пользуется ее продуктом. Ежедневно в компании принимаются десятки и сотни решений, каждое из которых прямо или косвенно затрагивает клиентские интересы. Не каждое из них можно прогнать по этапам дизайн-мышления. Какие-то решения нужно принимать быстро. Какие-то решения относительно просты. Однако это не означает, что можно не учитывать потребности клиента. Имея перед глазами образы конкретных персон, сотрудники могут использовать их как своеобразный чек-лист для проверки решений: все ли потребности и особенности клиентов учтены. Задача компании обеспечить единое видение клиента через сквозные персоны и CJM, чтобы синхронизировать усилия сотрудников в одном направлении.
Осознание личного вклада
Каждый сотрудник компании прямо или косвенно влияет на клиентский опыт, участвует в цепочке создания ценности для клиента. Важно, чтобы он осознавал это влияние, понимал цепочку, видел свою роль и воспринимал лояльного клиента как общую, а значит и свою собственную, цель всей компании.
Ориентация на внутреннего клиента
В этом же контексте цепочки создания ценности важна ориентация на внутреннего клиента. Каждый в компании получает и оказывает услуги, является внутренним клиентом и имеет своих внутренних клиентов – кого-то, кто заказывает или пользуется результатами его работы. Таким образом, внутренний клиент это тот, кто пользуется внутренними продуктами и услугами. Клиентоцентричный сотрудник развивает опыт своего внутреннего клиента на основании его обратной связи и потребностей. В свою очередь это дает ресурс, стимул и вдохновение внутреннему клиенту позаботиться о своем внутреннем клиенте, тому о своем и так далее, вплоть до конечного клиента. Вся эта цепочка улучшений и заботы составляет в сумме скозную клиентоцентричность от внутренних клиентов к внешнему.
Культура ошибок
Этот аспект культуры поддерживает трансформацию процессов управление изменениями. Я уже отметил ранее, что клиентоцентричная компания находится в атмосфере непрекращающегося стартапа. Мышление и привычки сотрудников должны этому соответствовать. И в первую очередь в отношении к экспериментам. Следуя в русле гибких методологий, клиентоцентричная культура не только не наказывает, но и приветствует ошибки как фактор обучения, возможность извлечь урок и действовать иначе. Собственно, и ошибка здесь не ошибка, а опыт и результат проверки гипотез. В контексте клиентоцентричной трансформации нам часто приходится иметь дело с людьми, которые долгое время работали по другим правилам. Поменять в одночасье сложившееся мышление и привычки невозможно. Люди, которых долго наказывали за допущенные ошибки будут бояться экспериментировать. Но ситуацию постепенно нужно менять, привлекая новых людей, демонстрируя и награждая новый тип мышления.
Оценка клиентоцентричности
Чтобы составить план развития клиентоцентричности компании, нужно оценить ее текущее состояние. Сделать это можно двумя способами.
- Провести аудит клиентоцентричности силами внешних экспертов.
- Провести опрос сотрудников по вопросам-индикаторам.
В своей практике я встречал и использовал оба варианта. Обозначу их плюсы и минусы.
Опросы сотрудников
Идея опросов проста и очевидна: можно сформулировать вопросы-индикаторы клиентоцентричности и спросить сотрудников, согласны ли они с тем, например, что компания заботится о своих сотрудниках. Ругают ли их за ошибки, знают ли они своего внутреннего клиента и запрашивают у него обратную связь о своей работе, и так далее. Опрос клиентов довольно просто организовать. При большом числе сотрудников, анонимности опроса и повторяемости условий выборки можно повторять опросы время от времени, отслеживать динамику клиентоцентричности и делать выводы об эффективности усилий.
Минус опроса в том, что не все индикаторы будут релеванты. Например, нет смысла спрашивать сотрудников о наличии СХ измерений, они либо есть, либо нет. Ответ на эту тему будет в большей степени отражать не наличие процесса, а скорее, осведомлённость сотрудников об измерениях. Другой минус заключается в сложности интерпретации результатов. Часть вопросов, как бы мы ни старались на этапе их составления, будут иметь налет «социальной желательности». Например, ответ на вопрос интересуюсь ли я обратной связью клиента о своей работе, может быть слегка приукрашен, потому что все понимают: интересоваться обратной связью это хорошо. В другом случае может возникнуть неоднозначная интерпретация. Например, ответ на вопрос о наличии полномочий и ресурсов для развития клиентского опыта можно трактовать двояко: с одной стороны, как действительное наличие или отсутствие полномочий и ресурсов, а с другой стороны, как умение сотрудника эти ресурсы видеть, находить и брать ответственность на себя. При обсуждении результатов эта двоякость может завести в тупик руководителей, каждый из которых будет иметь на этот счет свое мнение.
Аудит клиентоцентричности
Использование аудита отчасти снимает вопрос со сложностью интерпретации. Аудитор фиксирует не мнение респондента, а реальные признаки, по которым судит, например, о об учете мнения внутреннего клиента. Также аудитор четко фиксирует наличие процесса, например, измерение и постановка KPI, используя документальные свидетельства (отчеты, письма, распоряжения и т.д.). По каждому критерию он может выдать подробные комментарии и дать рекомендации.
Минусы аудита в том, что его результат будет зависеть от компетентности и опытности аудитора и в некоторой степени все равно будет субъективным. Полученные по результатам аудита баллы менее «репрезентативны» и устойчивы, чем результаты опроса. «Выборка» аудитора, особенно в части «культурных факторов», ограничена лишь несколькими наблюдениями. Нет возможности сравнить результаты между всеми подразделениями, функциями. По этой же причине «динамика» результатов аудита может не отражать действительный прогресс развития клиентоцентричности.
В целом, работа по оценке может использовать комбинированный подход. Но если выбирать, то мои личные симпатии лежат на стороне аудита, поскольку аудиторская оценка дает больше фактуры для последующего планирования и развития клиентоцентричности. И в этом его самая большая ценность.
© Цветков Сергей 2024
Измерение важный аспект управления. Измерение позволяет ставить конкретные цели и отслеживать их выполнение, видеть и оценивать изменения. Можем измерить – можем управлять. Давайте сразу посмотрим на многообразие метрик клиентского опыта (см. таблицу ниже).
Есть две большие группы метрик клиентского опыта. Одни отражают реальное поведение людей: сколько из них прошли клиентский путь от потребности до покупки, сколько вернулись за повторными покупками, сколько перестали быть клиентами, сколько жаловались, сколько тратили и так далее. Другие основаны на мнении клиентов о полученном опыте и об отношении к продукту/бренду. Кроме того, метрики бывают специальными, отражающими отдельные аспекты взаимодействия и точки контакта, бывают интегральными, которые характеризуют качество опыта в целом. И есть составные – составленные определенным образом, в определенных пропорциях из набора специальных метрик. Далее последовательно разберем все группы метрик.
Начнем с поведенческих метрик, потому что они больше всего понятны бизнесу. Воронка известная как Brand funnel воспроизводит этапы взаимодействия клиента с компанией. На каждом этапе часть клиентов отсеивается.
Сначала клиенты просто узнают о продукте, часть из них на основе рекламных коммуникаций решает вступить с ним в контакт и рассмотреть возможность покупки. Соотношение между теми, кто рассматривает продукт среди всех, кто знает и слышал о нем называется Attraction rate, индекс привлекательности. И хотя его чаще считают чисто маркетинговым, определенное отношение он имеет и к клиентскому опыту тоже. Ведь рекламируя продукт, мы используем то ценностное предложение, которое разработано с учетом и на основе потребностей клиентов. И сегодня это тоже область управления клиентским опытом.
Далее, из тех, кто рассматривал возможность покупки, часть клиентов в итоге совершают ее. Часть отваливается по разным причинам – выбирая альтернативные предложения или просто потому, что на пути покупки возникли определенные сложности. Соотношение между теми, кто сделал покупку и кто рассматривал возможность купить это показатель конверсии, Conversion rate.
Далее, опыт взаимодействия с продуктом и компанией, оставляет у клиентов разное впечатление. Те, кто доволен, совершают в будущем повторные покупки. Недовольные могут снизить объем покупок или вовсе перестать взаимодействовать с брендом. Доля тех, кто делает повторные покупки это Retention rate. Доля тех, кто ушел – это отток (Churn).
Метрика оттока особенно важна. Так как предупреждение оттока это и есть основная задача клиентского опыта. Все знают, привлечение новых клиентов стоит денег. Чем больше клиентов утекает, тем больше требуется новых для обеспечения стабильности бизнеса.
В реальной жизни люди и компании редко уходят окончательно и бесповоротно. Гораздо чаще они продолжают быть клиентами, но сильно сокращают репертуар сценариев, продуктов и сервисов, что неизбежно влечет сокращение расходов. Которое тоже по своей сути отток, только частичный. Поэтому наряду с оттоком есть смысл использовать интегральные оценки ценности клиента, такие как ARPU (Average Revenue Per User - средний доход на пользователя) и CLTV (Client Life Time Value - ценность клиента за все время взаимодействия с компанией). Формула расчета ARPU довольно проста (см. формулу ниже). CLTV считается по-разному. Его можно считать как для каждого конкретного клиента, так и в среднем по компании. Ниже приводится самый простой способ расчета в среднем по компании.
CLTV, помимо того, что позволяет отслеживать влияние клиентского опыта на коммерческие результаты, ценен еще и тем, что служат критерием целесообразности урегулирования претензий клиента. Сколько случаев, когда из-за пустяшных вопросов, нежелания проявить гибкость, компания теряет вместе с ушедшим клиентом гораздо больше – совокупный денежный поток за долгие годы обслуживания, который в десятки, сотни, а иногда тысячи раз превосходит расходы на урегулирование...
Не забудем метрики обратной связи: Contact Rate (частота контактов), Complaints Rate (частота жалоб). Кто-то может подумать, что они относятся к группе специальных метрик, ведь они возникают в точке касания с контактным центром. Это так, но их также справедливо называть интегральными, поскольку они характеризуют собой уровень клиентского опыта в целом. Ни один клиент не будет писать и звонить просто так. Если он позвонил и причина его звонка не в том чтобы что-то купить или уточнить условия сделки, значит с опытом клиента что-то не так, он недостаточно прост и интуитивен, есть источники формирования неясности или боли, с которыми надо поработать. Non value added contact, контакты не создающие дополнительной ценности, так эти звонки называют в ИКЕА.
Итак, мы рассмотрели поведенческие метрики клиентского опыта. Подведем итог. Поведенческие метрики — это именно то, из чего складываются бизнес показатели: доходы, расходы и в конечном счете прибыль. Конкретные цели развития бизнеса, такие как увеличение доли рынка, сокращение расходов, увеличение выручки и т.д. можно легко выразить через более высокую конверсию, повторные покупки и сокращение оттока, снижение количества жалоб и т.д.
Поведение формирует прибыль. Именно по этой причине метрики поведения более понятны бизнесу, чем метрики мнения и находят у него больший отклик. Тогда почему именно метрики мнения, такие как CSI или NPS, стали так популярны и используются ведущими в мире компаниями в качестве основных индикаторов клиентского опыта? На это есть несколько причин, которые мы последовательно рассмотрим.
1. Одно и то же поведение имеет разные причины, которые могут быть не связаны с клиентским опытом. Например, отток клиентов бывает чисто «техническим»: мы записали клиента в ушедшие, а он просто завел новую карту лояльности или переехал в другой район. Увеличение расходов клиента зависит от промо акций и банальной инфляции… Сокращение оттока может быть вызвано изменением условий привлечения клиентов: стало меньше клиентов чувствительных ко временной выгоде — отток сократился. В этом контексте единственным достоверным источником оценки клиентского опыта может быть только сам клиент, его мнение о полученном опыте.
2. Поведение клиента это результат, который уже не изменишь. Если клиент решил уйти, его мало что удержит. А вот если контролировать настроение клиента, то на определенном этапе отток можно предотвратить. Мнение формируется, раньше, чем решение и поведение, оно предшествует им и служит сигналом предупреждающим об изменении поведения клиента в будущем. Таким образом, изучение мнения – это возможность предотвратить потерю клиента.
3. В отличие от поведенческих индикаторов, мнение всегда можно разложить на составляющие, которые ясно скажут о том, что именно было не так с клиентским опытом.
4. Мнение клиента – это новая валюта. Клиент делится им в соцсетях, отзывах и рекомендациях. По данным сервиса Anketolog 91% людей хотя бы иногда делятся отзывами. 93% пользователей интернета ориентируются на отзывы в Сети при выборе товаров и услуг. Это помогает или мешает привлекать новых клиентов и делает мнение более ценным индикатором, чем поведение
Давайте же теперь последовательно рассмотрим самые популярные метрики мнения о клиентском опыте.
Сustomer Satisfaction / CSI / CSAT
Начнем с оценки удовлетворенности клиента (customer satisfaction). Эта метрика настолько универсальна, что измерять ей можно все что угодно: и опыт в целом, и точки контакта, и факторы взаимодействия. Поэтому в таблице метрик удовлетворенность клиента (CSI) фигурирует и как интегральная, и как специальная и как составная метрика. Называют и считают клиентскую удовлетворенность по-разному. Кто-то использует сокращение CSI (индекс удовлетворенности клиентов), кто-то просто сокращенный вариант от Customer SATisfaction (CSAT). Способ расчета также используется различный, независимо от названия. Единственное, что объединяет все метрики семейства CSAT это принцип оценки, обычно 5-балльная шкала удовлетворенности чем-либо.
Например, "Насколько вы довольны…"
- Опытом взаимодействием с компанией…
- Опытом взаимодействия с брендом
- Последней покупкой
- Обслуживанием
- Работой персонала
- Качеством продукта
- Ценой продукта…
- Доставкой товаров?
Или "Оцените работу…"
- Магазина
- Контактного центра
- Наших операторов
- Приложения
- Устройства
- Службы доставки
Помимо 5-балльной шкалы иногда встречается 10-балльная, реже 7-балльная. Но суть от этого не меняется.
Считают удовлетворенность обычно либо как среднюю арифметическую либо как долю позитивных ответов (см. формулу ниже). У последнего способа расчета есть свои подводные камни. Обращая внимание только на довольных клиентов, есть риск пропустить стремительный рост недовольных. Обычное среднее арифметическое в этом смысле гораздо более сбалансированный показатель: он учитывает мнение и довольных и недовольных.
Составной CSI
Универсальность формулировок позволяет использовать CSI применительно к разным точкам контакта или аспектам взаимодействия. Мы можем попросить клиента оценить выгоду в целом, опыт использования приложения, качество поддержки или взаимодействие с персоналом…
Иногда возникает идея собрать составной индекс удовлетворенности из этих точек и аспектов взаимодействия. Идея сильна тем, что позволяет бизнесу прилагать усилия в понятных ему направлениях и видеть, как это влияет на удовлетворенность в целом. Без составного индекса также не обойтись для омниканальной оценки клиентского опыта. Например, общий индекс «счастливого покупателя» в ИКЕА складывается из удовлетворенности в точках касания: физические магазины, сервисы (сборка, доставка и др.), оформление заказа онлайн, приложение, контактный центр и др.
Адекватность составных метрик всегда упирается в два фактора: 1) полнота модели – насколько мы уверены в том, что набор этих показателей действительно отражает все или хотя бы большую часть ключевых составляющих удовлетворенности и 2) веса показателей – насколько мы уверены, что выбранные веса показателей отражают их действительную относительную значимость, что удовлетворенность выгодой, например, в три раза важнее чем удовлетворенность приложением (см. схему ниже). Чтобы разработать адекватную модель нужна очень качественная аналитика и накопленная история наблюдений.
Net Promoter Score (NPS)
Net Promoter Score (индекс чистой поддержки), наряду с CSI, пожалуй, самый популярный интегральный индекс клиентского опыта с той лишь оговоркой, что речь идет о производной клиентского опыта – лояльности клиентов. Клиентский опыт и лояльность соотносятся между собой как причина и следствие. Накопленный позитивный опыт формирует лояльность, плохой – нет. Лояльность всегда связана с определенным поведением. Ранее мы с вами рассматривали лояльность как желание клиента делать повторные покупки. Другой аспект лояльности – это готовность рекомендовать свой опыт другим.
Именно готовность рекомендовать разработчик индекса NPS, Фред Райхельд, видит как наиболее подходящий для опроса клиентов индикатор лояльности в целом. Во-первых, в готовности рекомендовать естественным образом заложена и готовность покупать самому (рекомендую другим то, что покупаю сам). Во-вторых, рекомендуя другим, человек рискует не только опытом, но и репутацией. Нужно быть очень уверенным в надежности компании, чтобы рекомендовать ее кому-то, не опасаясь потерять доверие. В этом смысле готовность рекомендовать – это высшая степень лояльности. В-третьих, вопрос о готовности рекомендовать звучит более деликатно, чем если бы мы спросили клиента "в лоб": будет он делать повторные покупки или нет. Из практики опросов мы с вами знаем, что непрямые вопросы часто дают более правдивые ответы, чем "вопросы в лоб". Поэтому непрямой вопрос про рекомендации лучше отражает лояльность клиентов, чем вопрос о повторных покупках, заданный напрямую.
В итоге вопрос для измерения NPS, который задается всем клиентам звучит так: «С какой вероятностью вы порекомендуете компанию … своим друзьям и коллегам?»
Как считается индекс? Все, кто поставили 9 или 10 баллов – это промоутеры, они с высокой долей вероятностью будут покупать сами и рекомендовать другим. Те, кто поставил от 1 до 6 – это детракторы, они и сами будут покупать неохотно и другим вряд ли порекомендуют, а может быть еще и отговаривать станут. Оставшиеся 7,8 – это пассивные или нейтралы. Но для индекса они не используются, берется доля промоутеров, из которых вычитается доля детракторов. Это и будет индекс чистой поддержки (лояльности).
Исходя из способа расчёта очевидно, что у индекса теоретически могут быть два полярных значения -100% и +100%. Какое значение индекса считается хорошим? Сам Райхельд говорит, что если доля промоутеров превышает долю детракторов, то есть индекс больше нуля, это хорошо. С другой стороны это автоматически означает, что количество детракторов насктолько велико, что лишь немного уступает количеству промоутеров. Поэтому в реальности слегка положительный NPS могут себе позволить только стартапы. И то на этапе раннего масштабирования бизнеса. Такой бизнес похож на дырявый котел: привлекая большое количество новых клиентов, значительную их часть он теряет через отток. И все бы неплохо, если есть откуда брать новых... Для зрелых крупных компаний клиент это исчерпаемый ресурс. Ориентируясь на рынок города, области, страны или региона, имея сложившуюся репутацию в этих границах, рано или поздно компания столкнется с тем, что новых клиентов брать неоткуда: все потенциальные клиенты это либо те, кто уже ушли, либо те, кто, ориентируясь на отзывы других, не желает становиться ее клиентом. Таким образом, для зрелых игроков рынка высокая доля детракторов создает риск постепенного сокращения рыночной доли и гибели бизнеса. Временно спасти такой бизнес может только экспансия на новые рынки или в другие каналы продаж. Поэтому "хорошим" значением NPS будет такое, где количество детракторов минимально. Обычно это означает NPS > 60%, именно столько имею лидеры рейтингов в большинстве отраслей.
Типы NPS
NPS энпиэсу рознь. Различают NPS отношений и NPS транзакционный. Транзакционный NPS замеряют сразу после транзакции, покупки, взаимодействия пока клиент находится под влиянием последнего опыта. Классический NPS, NPS отношения, замеряет лояльность клиента «в сухом остатке» - с момента транзакции уже прошло какое-то время и ответ клиента учитывает накопленный опыт взаимодействия и сама оценка получается более взвешенной.
Существенная деталь: единицей выборки опроса NPS отношений является клиент, в то время как единицей выборки NPS транзакционного – является транзакция.
Это значит, что клиенты, которые чаще совершают покупку имеют больше шансов попасть в выборку транзакционного NPS. Такие клиенты изначально более лояльны. И сами по себе оценки NPS получаются более высокие.
При этом есть одна особенность транзакционного NPS о которой стоит упомянуть. Транзакционный NPS «не склоняется». Независимо от того, в какой точке происходит оценка, вопрос звучит всегда одинаково: С какой вероятностью вы порекомендуете компанию (бренд, продукт)…. своим друзьям и коллегам? Согласитесь, такой вопрос звучит не вполне конкретно применительно к ситуации. А значит оценка будет не совсем про опыт. Некоторые компании начинают склонять вопрос применительно к точкам контакта. Некоторые из них звучат вполне органично. Например, насколько вы порекомендуете магазин. Но применительно к другим точкам контакта, например, «насколько вероятно, что вы порекомендуете контактный центр, насколько вы порекомендуете веб сайт…» – это звучит это весьма странно и неестественно. Никто не будет рекомендовать сайт или контактный центр отдельно от всей компании. Этот момент самое уязвимое место транзакционного NPS, которое признают даже его адепты и разработчики. Поэтому для оценки транзакционной удовлетворенности, особенно для омниканальной оценки опыта есть смысл использовать CSI, который гораздо более адаптивен точкам контакта и
факторам взаимодействия…
Customer Effort Score
Customer Effort Score (CES) – оценка клиентских усилий. В основе оценки вопрос: «Насколько легко/просто вам было воспользоваться…?» – далее указывается продукт, сервис или точка контакта (например, контактный центр). С точки зрения алгоритма расчетов CES ничем не отличается от CSI. Чаще всего считают долю позитивных значений (4,5). Исторически позитивный полюс шкалы CES был не 5, а 1 балл. Однако позже, чтобы не путать людей и получать более правдивые данные, полюс привели в соответствие с логикой всех прочих метрик (чем больше значение, тем позитивнее). Иногда вместо 5-балльной шкалы используют 7-балльную. Тогда считают долю позитивных оценок (7,6).
Net Easy Score (NES) – вариация на тему CES с 7-балльной шкалой, когда индекс считается по типу Net Promoter Score (NPS), вычитая долю тех, кто считает опыт сложным (1,2,3) из тех, кто считает его простым (6,7).
Адепты CES/NES считают, что простота, самая важная характеристика опыта. По данным разработчиков CES (компании CEB) именно простота взаимодействия с сервисом наилучшим образом, по сравнению с CSI и NPS прогнозирует его повторное использование в будущем. Но поскольку независимых исследований на эту тему отсутствуют мне не известны, подтвердить этот факт, я не могу. В целом, не отрицая важной, иногда ведущей роли клиентских усилий, необходимо учитывать, что их значимость будет варьироваться в зависимости от бизнеса, точки контакта, горизонта наблюдений, и других факторов. Поэтому важен комплексный взгляд на клиентский опыт, который требует учитывать, помимо клиентских усилий, все прочие факторы клиентского опыта (см. первую главу). Вне комплексной оценки CES был и остается «специальной» метрикой клиентского опыта, который оценивает лишь один его аспект. На опыте знаю, что многие компании используют CES как дополнительную, наряду с CSI или NPS, метрику. И такой подход кажется наиболее правильным.
Метрики Темкина
Брюс Темкин, основатель американской ассоциации профессионалов клиентского опыта (СХPA) и лидер Qualtrics XM Institute является автором сразу нескольких метрик: Temkin Experience Rating (TER), Temkin Loyalty Rating (TLR), True Loyalty Metric (TLM).
Temkin Experience Rating (TER). Оригинальность метрики в том, что она основана на трех составляющих клиентского опыта: успешности (результативности), простоте и эмоциях клиента. Для оценки по этим трем вопросам используется 7-балльная шкала. А для расчёта – логика NPS. По каждой шкале считается доля позитивных и негативных ответов. Итоговый индекс – среднее арифметическое между разницей позитивных и негативных ответов по всем трем шкалам (см. формулу ниже).
Позитивный момент TER в том, что он смотрит на клиентский опыт не только через призму функциональной простоты, но и в контексте человеческих эмоций, а также результативности опыта в целом. Ведь опыт может быть простым, но человек свою задачу не решил. Недостаток метрики такой же как у почти любого составного показателя – его структурная валидность под вопросом – ведь есть еще как минимум семь факторов клиентского опыта, которые имеют значение (см. первую главу).
Temkin Loyalty Rating (TLR) – метрика лояльности, которая изначально преподносилась как альтернатива NPS. В основе метрики, как и в случае с TER не один вопрос, а целых три (см. формулу ниже). Помимо готовности рекомендовать клиенту предлагается оценить вероятность повторных покупок и вероятность оттока. Вместо 11-балльной шкала NPS используется 7-балльная.
На самом деле с методологической точки зрения отличие TLR от NPS незначительное. Из описания NPS мы с вами знаем, что готовность рекомендовать косвенно означает и готовность покупать самому. А потому ценность от дополнительных вопросов Темкина кажется сомнительной. Возможно единственное преимущество TLR – сокращение шкалы до 7 пунктов (если для кого-то это действительно было проблемой). Зато в исследовании покупатель вынужден отвечать вместо одного вопроса на три. И это справедливо трактовать как недостаток TLR.
True Loyalty Metric
В течение десяти лет с момента изобретения индексы Темкина так и не стали серьезной альтернативой CSI/NPS. Абсолютное большинство компаний продолжали использовать их как основные. Тогда Темкин придумал новый индекс: True Loyalty Metric (метрика истинной лояльности) или TLM.
Несмотря на пафосное название все сводится к банальному вопросу: «Если бы у вас был выбор, насколько вероятно, что вы стали бы иметь дело с компанией…?» и всего к четырем вариантам ответа: «маловероятно»; «сомнительно»; «отчасти вероятно»; «весьма вероятно». Значение индекса рассчитывается по формуле: доля тех, кто выбрал «весьма вероятно» плюс половина доли тех, кто выбрал «отчасти вероятно». Такой способ расчета – это попытка оценить лояльное ядро аудитории. Очевидно, что как минимум часть из тех, кто отвечает «отчасти вероятно» - также относится к лояльным. И общая оценка, по задумке автора, примерно соответствует размеру лояльного ядра.
Преимущество индекса в том, что вариантов ответа всего четыре и это проще для респондентов. Сами ответы можно использовать напрямую, не вдаваясь в интерпретации того, какие именно деления шкалы (как в NPS) на деле означают лояльность. "Весьма вероятно станет иметь дело с компанией" - говорит само за себя. Кроме того, формулировка вопроса позволяет использовать его не только для коммерческих компаний, но и для госуслуг, и для монополий – при выборе которых выбора нет, и слово «рекомендовать» в этом контексте звучит неуместно. Но то, что является преимуществом TLM одновременно является его недостатком. Так как в условиях конкуренции готовность рекомендовать – это более выразительный индикатор лояльности и это то, к чему стремятся компании (заручиться рекомендациями своих клиентов).
Будущее СХ измерений
Сегодня абсолютное большинство СХ измерений построено на обратной связи клиентов. В своем стремлении повысить объем и точность измерений, компании уже успели замучить своих клиентов опросами. Вкупе с другими сообщениями опросы (опросы VOC – voice of customer, «голос клиента») уже давно воспринимаются клиентами как спам. Для индустрии опросов это настоящая проблема. Специалисты активно обсуждают, как повысить уровень отклика клиентов на опросы, который год от года неумолимо снижается… Найдутся даже эксперты, которые предложат вам как именно это можно сделать, например, компания CustomerGauge, которая сформулировала свои рекомендации на этот счет (см. ссылку >>).
Но правильное решение не в том, как повернуть тренды вспять, и даже не в том, как их притормозить, а в том, как их принять и к ним адаптироваться. Отклик на опросы будет в дальнейшем только падать. Это долгосрочный тренд, бороться с которым интересно, но бессмысленно. На смену опросным метрикам придут измерения, основанные на речевой аналитике обращений клиентов и моделях машинного обучения. Запрос обратной связи останется очень точечным инструментом, предназначенным для калибровки моделей и индексов. Эпоха ковровых бомбордировок клиентов опросами безвозвратно уйдет в прошлое. Возможно в будущем это приведет к появлению новых метрик...
Мы изучили основные метрики клиентского опыта и их особенности. Но они были бы бесполезны, если бы мы не могли ставить по ним цели. Какие есть подходы к постановке СХ целей?
1. Один из самых простых способов – прирост к текущему результату. Например, мы ставим себе цель расти на 10% год к году исходя из того, что в прошлом году нам удалось добиться роста 8%. В этой логике мы стараемся выбирать цели, которые считаем выполнимыми, ориентируясь на прошлые достижения. Плюсы такого подхода именно в выполнимости. Ведь нам придется транслировать эти цели сотрудникам, а постановка целей по SMART требуется, чтобы они были Achievable (достижимыми). Но, если текущий опыт плохой, на 10% роста в год мы далеко не уедем. Поэтому…
2. Самый популярный подход это бенчмаркинг. Сравнивая свои показатели с показателями конкурентов или отрасли в целом, мы можем ставить цели относительно них – догнать конкурентов или превзойти их, стать лидером, создать задел между собой и ближайшим конкурентом... Такой подход вполне логичен, но также имеет свои недостатки. Ориентируясь на текущих конкурентов и «стандарты отрасли», мы не думаем о том, что в любой момент на рынке может появиться игрок, который изменит и стандарты, и правила игры в целом. Долгое время считалось, например, что в банковской сфере просто невозможно иметь высокий NPS. До тех пор, пока не появились такие банки как Точка или Тинькофф и не повели рынок к новым стандартам качества. Просто имейте ввиду, если средний показатель отрасли невысок, это не означает специфику отрасли, это означает что на рынке пока просто нет сильных игроков, и рынок готов к их появлению.
3. Третий подход связан с максимизацией прибыли. Мы знаем, что клиентский опыт напрямую определяет бизнес-результаты. Имея модель этой зависимости и понимая свои бизнес цели, можно легко перевести бизнес-цели в цели по клиентскому опыту, не оглядываясь на конкурентов, а лишь стремясь к оптимальному результату.
4. Еще один способ это непрерывное развитие качества, процесс, который не имеет конца, но всегда имеет точку отсчета в виде текущего уровня клиентского опыта и идеальную цель в виде 100% качества. Несколько лет назад компания ИКЕА поставила себе целью добиться 100% индекса удовлетворенности клиентов. При всей абсурдности и недостижимости такая цель имеет одно очень важное преимущество, особенно для компании, которая является лидером рынка. Компания начинает по-другому относиться к своим текущим показателям. Перестает почивать на лаврах. Смотрит не на тот успех, который у нее есть, а на тот путь, который предстоит пройти, чтобы добиться еще большего качества и обеспечить свое лидерство на многие годы вперед.
Какую тактику выбрать?
Во многом это зависит от текущих показателей. Для лидера рынка по клиентскому опыту подойдут тактики №№1 и 4. Для компаний премиального сектора или с малой клиентской базой – только 4, потому что каждый клиент на счету и безупречное качество необходимо, чтобы не потерять ни одного из них . Для компании с амбициями ключевого игрока или лидера рынка – подойдет тактика №2. Тактика №3 подойдет всем. Но, как минимум, она может быть дополнительным ориентиром при постановке целей другим способом, чтобы не было расхождения с коммерческими целями компании.
Продолжение следует...