Глава 3

Метрики и постановка целей

Измерение важный аспект управления. Измерение клиентского опыта позволяет ставить конкретные цели и отслеживать их выполнение, видеть и оценивать изменения. Можем измерить – можем управлять. Давайте сразу посмотрим на многообразие метрик клиентского опыта (см. таблицу ниже).

Есть две большие группы метрик клиентского опыта. Одни отражают реальное поведение людей: сколько из них прошли клиентский путь от потребности до покупки, сколько вернулись за повторными покупками, сколько перестали быть клиентами, сколько жаловались, сколько тратили и так далее. Другие основаны на мнении клиентов о полученном опыте и об отношении к продукту/бренду. Кроме того, метрики бывают специальными, отражающими отдельные аспекты взаимодействия и точки контакта, бывают интегральными, которые характеризуют качество опыта в целом. И есть составные – составленные определенным образом, в определенных пропорциях из набора специальных метрик. Далее последовательно разберем все группы метрик.

 

 

 

 

 

 

Начнем с поведенческих метрик, потому что они больше всего понятны бизнесу. Воронка известная как Brand funnel воспроизводит этапы взаимодействия клиента с компанией. На каждом этапе часть клиентов отсеивается.

 

Сначала клиенты просто узнают о продукте, часть из них на основе рекламных коммуникаций решает вступить с ним в контакт и рассмотреть возможность покупки. Соотношение между теми, кто рассматривает продукт среди всех, кто знает и слышал о нем называется Attraction rate, индекс привлекательности. И хотя его чаще считают чисто маркетинговым, определенное отношение он имеет и к клиентскому опыту тоже. Ведь рекламируя продукт, мы используем то ценностное предложение, которое разработано с учетом и на основе потребностей клиентов. И сегодня это тоже область управления клиентским опытом.

 

Далее, из тех, кто рассматривал возможность покупки, часть клиентов в итоге совершают ее. Часть отваливается по разным причинам – выбирая альтернативные предложения или просто потому, что на пути покупки возникли определенные сложности. Соотношение между теми, кто сделал покупку и кто рассматривал возможность купить это показатель конверсии, Conversion rate.

 

Далее, опыт взаимодействия с продуктом и компанией, оставляет у клиентов разное впечатление. Те, кто доволен, совершают в будущем повторные покупки. Недовольные могут снизить объем покупок или вовсе перестать взаимодействовать с брендом. Доля тех, кто делает повторные покупки это Retention rate. Доля тех, кто ушел – это отток (Churn).

Метрика оттока особенно важна. Так как предупреждение оттока это и есть основная задача клиентского опыта. Все знают, привлечение новых клиентов стоит денег. Чем больше клиентов утекает, тем больше требуется новых для обеспечения стабильности бизнеса. 

 

В реальной жизни люди и компании редко уходят окончательно и бесповоротно. Гораздо чаще они продолжают быть клиентами, но сильно сокращают репертуар сценариев, продуктов и сервисов, что неизбежно влечет сокращение расходов. Которое тоже по своей сути отток, только частичный.  Поэтому наряду с оттоком есть смысл использовать интегральные оценки ценности клиента, такие как ARPU (Average Revenue Per User - средний доход на пользователя) и CLTV (Client Life Time Value - ценность клиента за все время взаимодействия с компанией). Формула расчета ARPU довольно проста (см. формулу ниже). CLTV считается по-разному. Его можно считать как для каждого конкретного клиента, так и в среднем по компании. Ниже приводится самый простой способ расчета в среднем по компании. 

 

CLTV, помимо того, что позволяет отслеживать влияние клиентского опыта на коммерческие результаты, ценен еще и тем, что служат критерием целесообразности урегулирования претензий клиента. Сколько случаев, когда из-за пустяшных вопросов, нежелания проявить гибкость, компания теряет вместе с ушедшим клиентом гораздо больше – совокупный денежный поток за долгие годы обслуживания, который в десятки, сотни, а иногда тысячи раз превосходит расходы на урегулирование...

 

Не забудем метрики обратной связи: Contact Rate (частота контактов), Complaints Rate (частота жалоб). Кто-то может подумать, что они относятся к группе специальных метрик, ведь они возникают в точке касания с контактным центром. Это так, но их также справедливо называть интегральными, поскольку они характеризуют собой уровень клиентского опыта в целом. Ни один клиент не будет писать и звонить просто так. Если он позвонил и причина его звонка не в том чтобы что-то купить или уточнить условия сделки, значит с опытом клиента что-то не так, он недостаточно прост и интуитивен, есть источники формирования неясности или боли, с которыми надо поработать. Non value added contact, контакты не создающие дополнительной ценности, так эти звонки называют в ИКЕА.

Итак, мы рассмотрели поведенческие метрики клиентского опыта. Подведем итог. Поведенческие метрики — это именно то, из чего складываются бизнес показатели: доходы, расходы и в конечном счете прибыль. Конкретные цели развития бизнеса, такие как увеличение доли рынка, сокращение расходов, увеличение выручки и т.д. можно легко выразить через более высокую конверсию, повторные покупки и сокращение оттока, снижение количества жалоб и т.д.

Поведение формирует прибыль. Именно по этой причине метрики поведения более понятны бизнесу, чем метрики мнения и находят у него больший отклик. Тогда почему именно метрики мнения, такие как CSI или NPS, стали так популярны и используются ведущими в мире компаниями в качестве основных индикаторов клиентского опыта? На это есть несколько причин, которые мы последовательно рассмотрим. 

1. Одно и то же поведение имеет разные причины, которые могут быть не связаны с клиентским опытом. Например, отток клиентов бывает чисто «техническим»: мы записали клиента в ушедшие, а он просто завел новую карту лояльности или переехал в другой район. Увеличение расходов клиента зависит от промо акций и банальной инфляции… Сокращение оттока может быть вызвано изменением условий привлечения клиентов: стало меньше клиентов чувствительных ко временной выгоде — отток сократился. В этом контексте единственным достоверным источником оценки клиентского опыта может быть только сам клиент, его мнение о полученном опыте.

 

2. Поведение клиента это результат, который уже не изменишь. Если клиент решил уйти, его мало что удержит. А вот если контролировать настроение клиента, то на определенном этапе отток можно предотвратить. Мнение формируется, раньше, чем решение и поведение, оно предшествует им и служит сигналом предупреждающим об изменении поведения клиента в будущем. Таким образом, изучение мнения – это возможность предотвратить потерю клиента.

 

3. В отличие от поведенческих индикаторов, мнение всегда можно разложить на составляющие, которые ясно скажут о том, что именно было не так с клиентским опытом.

4. Мнение клиента – это новая валюта. Клиент делится им в соцсетях, отзывах и рекомендациях. По данным сервиса Anketolog 91% людей хотя бы иногда делятся отзывами. 93% пользователей интернета ориентируются на отзывы в Сети при выборе товаров и услуг. Это помогает или мешает привлекать новых клиентов и делает мнение более ценным индикатором, чем поведение

Давайте же теперь последовательно рассмотрим самые популярные метрики мнения о клиентском опыте.

 

Сustomer Satisfaction / CSI / CSAT

 

Начнем с оценки удовлетворенности клиента (customer satisfaction). Эта метрика настолько универсальна, что измерять ей можно все что угодно: и опыт в целом, и точки контакта, и факторы взаимодействия. Поэтому в таблице метрик удовлетворенность клиента (CSI) фигурирует и как интегральная, и как специальная и как составная метрика. Называют и считают клиентскую удовлетворенность по-разному.  Кто-то использует сокращение CSI (индекс удовлетворенности клиентов), кто-то просто сокращенный вариант от Customer SATisfaction (CSAT). Способ расчета также используется различный, независимо от названия. Единственное, что объединяет все метрики семейства CSAT это принцип оценки, обычно 5-балльная шкала удовлетворенности чем-либо.

 

Например, "Насколько вы довольны…"

• Опытом взаимодействием с компанией…
• Опытом взаимодействия с брендом
• Последней покупкой
• Обслуживанием
• Работой персонала
• Качеством продукта
• Ценой продукта…
• Доставкой товаров?

Или "Оцените работу…"

• Магазина
• Контактного центра
• Наших операторов
• Приложения
• Устройства
• Службы доставки

Помимо 5-балльной шкалы иногда встречается 10-балльная, реже 7-балльная. Но суть от этого не меняется.

Считают удовлетворенность обычно либо как среднюю арифметическую либо как долю позитивных ответов (см. формулу ниже). У последнего способа расчета есть свои подводные камни. Обращая внимание только на довольных клиентов, есть риск пропустить стремительный рост недовольных.  Обычное среднее арифметическое в этом смысле гораздо более сбалансированный показатель: он учитывает мнение и довольных и недовольных.

Составной CSI

 

Универсальность формулировок позволяет использовать CSI применительно к разным точкам контакта или аспектам взаимодействия. Мы можем попросить клиента оценить выгоду в целом, опыт использования приложения, качество поддержки или взаимодействие с персоналом…

 

Иногда возникает идея собрать составной индекс удовлетворенности из этих точек и аспектов взаимодействия. Идея сильна тем, что позволяет бизнесу прилагать усилия в понятных ему направлениях и видеть, как это влияет на удовлетворенность в целом. Без составного индекса также не обойтись для омниканальной оценки клиентского опыта. Например, общий индекс «счастливого покупателя» в ИКЕА складывается из удовлетворенности в точках касания: физические магазины, сервисы (сборка, доставка и др.), оформление заказа онлайн, приложение, контактный центр и др.

 

Адекватность составных метрик всегда упирается в два фактора: 1) полнота модели – насколько мы уверены в том, что набор этих показателей действительно отражает все или хотя бы большую часть ключевых составляющих удовлетворенности и  2) веса показателей – насколько мы уверены, что выбранные веса показателей отражают их действительную относительную значимость, что удовлетворенность выгодой, например, в три раза важнее чем удовлетворенность приложением (см. схему ниже). Чтобы разработать адекватную модель нужна очень качественная аналитика и накопленная история наблюдений.  

Net Promoter Score (NPS)

 

Net Promoter Score (индекс чистой поддержки), наряду с CSI, пожалуй, самый популярный интегральный индекс клиентского опыта с той лишь оговоркой, что речь идет о производной клиентского опыта – лояльности клиентов. Клиентский опыт и лояльность соотносятся между собой как причина и следствие. Накопленный позитивный опыт формирует лояльность, плохой – нет. Лояльность всегда связана с определенным поведением. Ранее мы с вами рассматривали лояльность как желание клиента делать повторные покупки. Другой аспект лояльности – это готовность рекомендовать свой опыт другим.

 

Именно готовность рекомендовать разработчик индекса NPS, Фред Райхельд, видит как наиболее подходящий для опроса клиентов индикатор лояльности в целом. Во-первых, в готовности рекомендовать естественным образом заложена и готовность покупать самому (рекомендую другим то, что покупаю сам). Во-вторых, рекомендуя другим, человек рискует не только опытом, но и репутацией. Нужно быть очень уверенным в надежности компании, чтобы рекомендовать ее кому-то, не опасаясь потерять доверие. В этом смысле готовность рекомендовать – это высшая степень лояльности. В-третьих, вопрос о готовности рекомендовать звучит более деликатно, чем если бы мы спросили клиента "в лоб": будет он делать повторные покупки или нет. Из практики опросов мы с вами знаем, что непрямые вопросы часто дают более правдивые ответы, чем "вопросы в лоб". Поэтому непрямой вопрос про рекомендации лучше отражает лояльность клиентов, чем вопрос о повторных покупках, заданный напрямую. 

 

В итоге вопрос для измерения NPS, который задается всем клиентам звучит так: «С какой вероятностью вы порекомендуете компанию … своим друзьям и коллегам?» 

 

Как считается индекс? Все, кто поставили 9 или 10 баллов – это промоутеры, они с высокой долей вероятностью будут покупать сами и рекомендовать другим. Те, кто поставил от 0 до 6 – это детракторы, они и сами будут покупать неохотно и другим вряд ли порекомендуют, а может быть еще и отговаривать станут. Оставшиеся 7,8 – это пассивные или нейтралы.  Но для индекса они не используются, берется доля промоутеров, из которых вычитается доля детракторов. Это и будет индекс чистой поддержки (лояльности). 

Исходя из способа расчёта очевидно, что у индекса теоретически могут быть два полярных значения -100% и +100%. Какое значение индекса считается хорошим? Сам Райхельд говорит, что если доля промоутеров превышает долю детракторов, то есть индекс больше нуля, это хорошо. С другой стороны это автоматически означает, что количество детракторов насктолько велико, что лишь немного уступает количеству промоутеров. Поэтому в реальности слегка положительный NPS могут себе позволить только стартапы. И то на этапе раннего масштабирования бизнеса. Такой бизнес похож на дырявый котел: привлекая большое количество новых клиентов, значительную их часть он теряет через отток. И все бы неплохо, если есть откуда брать новых...  Для зрелых крупных компаний клиент это исчерпаемый ресурс. Ориентируясь на рынок города, области, страны или региона, имея сложившуюся репутацию в этих границах, рано или поздно компания столкнется с тем, что новых клиентов брать неоткуда: все потенциальные клиенты это либо те, кто уже ушли, либо те, кто, ориентируясь на отзывы других, не желает становиться ее клиентом. Таким образом, для зрелых игроков рынка высокая доля детракторов создает риск постепенного сокращения рыночной доли и гибели бизнеса. Временно спасти такой бизнес может только экспансия на новые рынки или в другие каналы продаж. Поэтому "хорошим" значением NPS будет такое, где количество детракторов минимально. Обычно это означает  NPS > 60%, именно столько имею лидеры рейтингов в большинстве отраслей.

 

Типы NPS

NPS энпиэсу рознь. Различают NPS отношений и NPS транзакционный. Транзакционный NPS замеряют сразу после транзакции, покупки, взаимодействия пока клиент находится под влиянием последнего опыта. Классический NPS, NPS отношения, замеряет лояльность клиента «в сухом остатке» - с момента транзакции уже прошло какое-то время и ответ клиента учитывает накопленный опыт взаимодействия и сама оценка получается более взвешенной.

 

Существенная деталь: единицей выборки опроса NPS отношений является клиент, в то время как единицей выборки NPS транзакционного – является транзакция.

Это значит, что клиенты, которые чаще совершают покупку имеют больше шансов попасть в выборку транзакционного NPS. Такие клиенты изначально более лояльны. И сами по себе оценки NPS получаются более высокие.

 

При этом есть одна особенность транзакционного NPS о которой стоит упомянуть. Транзакционный NPS «не склоняется». Независимо от того, в какой точке происходит оценка, вопрос звучит всегда одинаково: С какой вероятностью вы порекомендуете компанию (бренд, продукт)…. своим друзьям и коллегам? Согласитесь, такой вопрос звучит не вполне конкретно применительно к ситуации. А значит оценка будет не совсем про опыт. Некоторые компании начинают склонять вопрос применительно к точкам контакта. Некоторые из них звучат вполне органично. Например, насколько вы порекомендуете магазин. Но применительно к другим точкам контакта, например, «насколько вероятно, что вы порекомендуете контактный центр, насколько вы порекомендуете веб сайт…»  – это звучит это весьма странно и неестественно. Никто не будет рекомендовать сайт или контактный центр отдельно от всей компании. Этот момент самое уязвимое место транзакционного NPS, которое признают даже его адепты и разработчики. Поэтому для оценки транзакционной удовлетворенности, особенно для омниканальной оценки опыта есть смысл использовать CSI, который гораздо более адаптивен точкам контакта и

факторам взаимодействия…

 

 

Customer Effort Score

 

Customer Effort Score (CES) – оценка клиентских усилий. В основе оценки вопрос: «Насколько легко/просто вам было воспользоваться…?» – далее указывается продукт, сервис или точка контакта (например, контактный центр). С точки зрения алгоритма расчетов CES ничем не отличается от CSI. Чаще всего считают долю позитивных значений (4,5). Исторически позитивный полюс шкалы CES был не 5, а 1 балл. Однако позже, чтобы не путать людей и получать более правдивые данные, полюс привели в соответствие с логикой всех прочих метрик (чем больше значение, тем позитивнее). Иногда вместо 5-балльной шкалы используют 7-балльную. Тогда считают долю позитивных оценок (7,6).

 

Net Easy Score (NES) – вариация на тему CES с 7-балльной шкалой, когда индекс считается по типу Net Promoter Score (NPS), вычитая долю тех, кто считает опыт сложным (1,2,3) из тех, кто считает его простым (6,7).

 

Адепты CES/NES считают, что простота, самая важная характеристика опыта. По данным разработчиков CES (компании CEB) именно простота взаимодействия с сервисом наилучшим образом, по сравнению с CSI и NPS прогнозирует его повторное использование в будущем. Но поскольку независимые исследования на эту тему отсутствуют мне не известны, подтвердить этот факт, я не могу. В целом, не отрицая важной, иногда ведущей роли клиентских усилий, необходимо учитывать, что их значимость будет варьироваться в зависимости от бизнеса, точки контакта, горизонта наблюдений, и других факторов.  Поэтому важен комплексный взгляд на клиентский опыт, который требует учитывать, помимо клиентских усилий, все прочие факторы клиентского опыта (см. первую главу). Вне комплексной оценки CES был и остается «специальной» метрикой клиентского опыта, который оценивает лишь один его аспект. На опыте знаю, что многие компании используют CES как дополнительную, наряду с CSI или NPS, метрику. И такой подход кажется наиболее правильным.

 

 

Метрики Темкина

 

Брюс Темкин, основатель американской ассоциации профессионалов клиентского опыта (СХPA) и лидер Qualtrics XM Institute является автором сразу нескольких метрик: Temkin Experience Rating (TER), Temkin Loyalty Rating (TLR), True Loyalty Metric (TLM).

 

Temkin Experience Rating (TER). Оригинальность метрики в том, что она основана на трех составляющих клиентского опыта: успешности (результативности), простоте и эмоциях клиента. Для оценки по этим трем вопросам используется 7-балльная шкала. А для расчёта – логика NPS. По каждой шкале считается доля позитивных и негативных ответов. Итоговый индекс – среднее арифметическое между разницей позитивных и негативных ответов по всем трем шкалам (см. формулу ниже).

Позитивный момент TER в том, что он смотрит на клиентский опыт не только через призму функциональной простоты, но и в контексте человеческих эмоций, а также результативности опыта в целом. Ведь опыт может быть простым, но человек свою задачу не решил. Недостаток метрики такой же как у почти любого составного показателя – его структурная валидность под вопросом – ведь есть еще как минимум семь факторов клиентского опыта, которые имеют значение (см. первую главу).

Temkin Loyalty Rating (TLR) – метрика лояльности, которая изначально преподносилась как альтернатива NPS. В основе метрики, как и в случае с TER не один вопрос, а целых три (см. формулу ниже). Помимо готовности рекомендовать клиенту предлагается оценить вероятность повторных покупок и вероятность оттока. Вместо 11-балльной шкала NPS используется 7-балльная. 

На самом деле с методологической точки зрения отличие TLR от NPS незначительное. Из описания NPS мы с вами знаем, что готовность рекомендовать косвенно означает и готовность покупать самому. А потому ценность от дополнительных вопросов Темкина кажется сомнительной. Возможно единственное преимущество TLR – сокращение шкалы до 7 пунктов (если для кого-то это действительно было проблемой).  Зато в исследовании покупатель вынужден отвечать вместо одного вопроса на три. И это справедливо трактовать как недостаток TLR.

 

True Loyalty Metric

 

В течение десяти лет с момента изобретения индексы Темкина так и не стали серьезной альтернативой CSI/NPS. Абсолютное большинство компаний продолжали использовать их как основные. Тогда Темкин придумал новый индекс: True Loyalty Metric (метрика истинной лояльности) или TLM.

 

Несмотря на пафосное название все сводится к банальному вопросу: «Если бы у вас был выбор, насколько вероятно, что вы стали бы иметь дело с компанией…?» и всего к четырем вариантам ответа: «маловероятно»; «сомнительно»; «отчасти вероятно»; «весьма вероятно». Значение индекса рассчитывается по формуле: доля тех, кто выбрал «весьма вероятно» плюс половина доли тех, кто выбрал «отчасти вероятно». Такой способ расчета – это попытка оценить лояльное ядро аудитории. Очевидно, что как минимум часть из тех, кто отвечает «отчасти вероятно» - также относится к лояльным. И общая оценка, по задумке автора, примерно соответствует размеру лояльного ядра.

 

Преимущество индекса в том, что вариантов ответа всего четыре и это проще для респондентов. Сами ответы можно использовать напрямую, не вдаваясь в интерпретации того, какие именно деления шкалы (как в NPS) на деле означают лояльность. "Весьма вероятно станет иметь дело с компанией" - говорит само за себя. Кроме того, формулировка вопроса позволяет использовать его не только для коммерческих компаний, но и для госуслуг, и для монополий – при выборе которых выбора нет, и слово «рекомендовать» в этом контексте звучит неуместно. Но то, что является преимуществом TLM одновременно является его недостатком. Так как в условиях конкуренции готовность рекомендовать – это более выразительный индикатор лояльности и это то, к чему стремятся компании (заручиться рекомендациями своих клиентов).

Будущее СХ измерений

 

Сегодня абсолютное большинство СХ измерений построено на обратной связи клиентов. В своем стремлении повысить объем и точность измерений, компании уже успели замучить своих клиентов опросами. Вкупе с другими сообщениями опросы (опросы VOC – voice of customer, «голос клиента») уже давно воспринимаются клиентами как спам. Для индустрии опросов это настоящая проблема. Специалисты активно обсуждают, как повысить уровень отклика клиентов на опросы, который год от года неумолимо снижается… Найдутся даже эксперты, которые предложат вам как именно это можно сделать, например, компания CustomerGauge, которая сформулировала свои рекомендации на этот счет (см. ссылку >>).

 

Но правильное решение не в том, как повернуть тренды вспять, и даже не в том, как их притормозить, а в том, как их принять и к ним адаптироваться. Отклик на опросы будет в дальнейшем только падать. Это долгосрочный тренд, бороться с которым интересно, но бессмысленно. На смену опросным метрикам придут измерения, основанные на речевой аналитике обращений клиентов и моделях машинного обучения. Запрос обратной связи останется очень точечным инструментом, предназначенным для калибровки моделей и индексов. Эпоха ковровых бомбордировок клиентов опросами безвозвратно уйдет в прошлое. Возможно в будущем это приведет к появлению новых метрик...

 

 

 

Мы изучили основные метрики клиентского опыта и их особенности. Но они были бы бесполезны, если бы мы не могли ставить по ним цели. Какие есть подходы к постановке СХ целей?

 

1. Один из самых простых способов – прирост к текущему результату. Например, мы ставим себе цель расти на 10% год к году исходя из того, что в прошлом году нам удалось добиться роста 8%. В этой логике мы стараемся выбирать цели, которые считаем выполнимыми, ориентируясь на прошлые достижения. Плюсы такого подхода именно в выполнимости. Ведь нам придется транслировать эти цели сотрудникам, а постановка целей по SMART требуется, чтобы они были Achievable (достижимыми). Но, если текущий опыт плохой, на 10% роста в год мы далеко не уедем. Поэтому…

 

2. Самый популярный подход это бенчмаркинг. Сравнивая свои показатели с показателями конкурентов или отрасли в целом, мы можем ставить цели относительно них – догнать конкурентов или превзойти их, стать лидером, создать задел между собой и ближайшим конкурентом... Такой подход вполне логичен, но также имеет свои недостатки. Ориентируясь на текущих конкурентов и «стандарты отрасли», мы не думаем о том, что в любой момент на рынке может появиться игрок, который изменит и стандарты, и правила игры в целом. Долгое время считалось, например, что в банковской сфере просто невозможно иметь высокий NPS. До тех пор, пока не появились такие банки как Точка или Тинькофф и не повели рынок к новым стандартам качества. Просто имейте ввиду, если средний показатель отрасли невысок, это не означает специфику отрасли, это означает что на рынке пока просто нет сильных игроков, и рынок готов к их появлению.

 

3. Третий подход связан с максимизацией прибыли. Мы знаем, что клиентский опыт напрямую определяет бизнес-результаты. Имея модель этой зависимости и понимая свои бизнес цели, можно легко перевести бизнес-цели в цели по клиентскому опыту, не оглядываясь на конкурентов, а лишь стремясь к оптимальному результату.

 

4. Еще один способ это непрерывное развитие качества, процесс, который не имеет конца, но всегда имеет точку отсчета в виде текущего уровня клиентского опыта и идеальную цель в виде 100% качества. Несколько лет назад компания ИКЕА поставила себе целью добиться 100% индекса удовлетворенности клиентов. При всей абсурдности и недостижимости такая цель имеет одно очень важное преимущество, особенно для компании, которая является лидером рынка. Компания начинает по-другому относиться к своим текущим показателям. Перестает почивать на лаврах. Смотрит не на тот успех, который у нее есть, а на тот путь, который предстоит пройти, чтобы добиться еще большего качества и обеспечить свое лидерство на многие годы вперед.

 

Какую тактику выбрать?

 

Во многом это зависит от текущих показателей. Для лидера рынка по клиентскому опыту подойдут тактики №№1 и 4. Для компаний премиального сектора или с малой клиентской базой – только 4, потому что каждый клиент на счету и безупречное качество необходимо, чтобы не потерять ни одного из них . Для компании с амбициями ключевого игрока или лидера рынка – подойдет тактика №2. Тактика №3 подойдет всем. Но, как минимум, она может быть дополнительным ориентиром при постановке целей другим способом, чтобы не было расхождения с коммерческими целями компании.

 

III