Учебник по клиентскому опыту
Глава 1. Введение в клиентский опыт
Глава 2. Клиентоцентричность
Глава 3. Метрики и постановка целей
Глава 4. Подходы и принципы клиентоцентричного проектирования
Продолжение следует...
Глава 2
Клиентоцентричность
Тема клиентоцентричности самая свежая, самая сложная и по этой причине самая «сырая» в клиентском опыте. Активно говорить о ней стали лишь последние несколько лет. Поэтому единого понимания или общеизвестных подходов к развитию пока не сложилось. При этом значимость темы огромная. Клиентоцентричность компании – это фундамент, на котором строится управление клиентским опытом. Без него все остальные усилия в области измерений, сервис-дизайна, клиентского сервиса, пользовательского опыта и т.д. не принесут ожидаемых результатов.
С того момента, как стал популярен СХ (Customer Experience), компании активно осваивали СХ инструменты, создавали СХ артефакты, проводили измерения, организовывали СХ команды, обучали сотрудников... Довольно быстро многие из них столкнулись со сложностями. Реальные CX изменения буксовали. Инициативы блокировались или тормозились текущими процессами, отсутствием ресурсов, отношением сотрудников и руководителей. Клиентский опыт, если и менялся к лучшему, то очень медленно и точечно.
Это привело к пониманию, что для успешного развития клиентского опыта нужны не только СХ инструменты, но и условия, в которых они будут эффективно работать: клиентоцентричные процессы, которые обеспечат их правильное использование, клиентоцентричная культура которая сделает актуальным развитие клиентского опыта в целом. Так сформировалась идея о необходимости клиентоцентричной трансформации бизнеса.
Определение клиентоцентричности
Достаточно легко определить клиентоцентричность просто следуя этимологии этого слова: «клиент в центре», — в центре бизнеса, процессов, коммуникаций и т.д. Добавим к этому описанную выше актульность, и финальное определение может звучать следующим образом:
Многие путают развитие клиентоцентричности и развитие клиентского опыта. Но это не одно и то же. Развитие клиентского опыта — это непосредственно про создание ценности для клиента, системное устранение разрывов клиентского опыта. Развитие клиентоцентричности – это создание условий для эффективного развития клиентского опыта. Другими словами, развитие клиентского опыта имеет целью результат: хороший клиентский опыт, а развитие клиентоцентричности – хорошо работающий процесс (эффективное развитие клиентского опыта).
Практика развития клиентоцентричности весьма разнообразна. Некоторое время назад Центр дизайн-мышления проводил опрос, где просил компании назвать инструменты построения клиентоцентричной организации, которые они используют. Кто-то говорил про обучение, кто-то про Agile, про внутренние коммуникации и PR, про дизайн-мышление, исследования, обратную связь, customer development, корпкультуру и много чего еще. На первый взгляд кажется, что в этих ответах намешано несравнимое. Настоящий винегрет смыслов. Но попробуйте что-нибудь из этого выкинуть – не получится. Потому, что все эти направления действительно важны для развития клиентоцентричности.
Упорядочить смыслы поможет модель клиентоцентричности. Она позволит лучше понять, что такое клиентоцентричность, из чего она состоит, от чего зависит. Также модель подскажет параметры для оценки и развития клиентоцентричности.
Модель клиентоцентричности
В первом приближении все элементы клиентоцентричности можно разделить на две большие группы: процессы (hard) и культура (soft). Рассмотрим их последовательно.
Измерение клиентского опыта, постановка целей и KPI
Имея метрики клиентского опыта, мы можем ставить цели по развитию клиентского опыта и каскадировать их по функциям и подразделениям. Это важное условие, без которого невозможно начать развивать клиентский опыт в компании. Но для клиентоцентричной трансформации этого недостаточно. СХ измерения сегодня есть почти у всех. К сожалению, многие начинают и заканчивают свое развитие уже на этом этапе. Однако сами по себе метрики и цели еще не делают бизнес клиентоцентричным.
Работа с обратной связью
Правильно выстроенный процесс работы с обратной связью должен эскалировать решение системных проблем владельцам процессов, продуктов и кросс-функциональным командам. Вкупе с KPI по клиентскому опыту это должно стимулировать конкретные изменения.
Клиентоцентричная разработка
предполагает создание регламента по работе с изменениями, где проектирование решений начинается с исследования потребностей и погружения в контекст клиента и далее ведется в гибком итерационном формате, учитывает промежуточные реакции пользователей на версии и доработки продукта. Именно этот процесс гарантирует, что интересы и потребности клиента станут реальным основанием любых изменений.
Доступ к исследованиям
Внедрение клиентоцентричности в разы поднимает спрос на информацию и клиентские исследования внутри компании. В этой связи необходимо создание базы знаний о клиентах, сегментах, персонах, их особенностях, жизненных ситуациях, потребностях и решаемых задачах. Важно обеспечить демократизацию исследований: свободный доступ к этой информации, проведению клиентских исследований и тестов, получению компетенций для самостоятельных исследований.
Управление изменениями
Для серьезного прорыва в клиентском опыте нужны десятки и сотни одновременных улучшений. Кроме того, клиентоцентричность предполагает постоянные инновации. Чтобы оставаться актуальными для клиента, компания должна держать руку на пульсе клиентских потребностей и постоянно предлагать новые продукты и сервисы. При таком раскладе даже зрелая компания будет существовать в атмосфере непрекращающегося стартапа. И это требует от нее полностью пересмотреть управление изменениями: упростить планирование и бюджетирование, регламенты и процедуры, выделение ресурсов и управление проектами, обеспечить горизонтальные связи и обмен информацией, выделить площадки для экспериментов и т.д.
Развитие опыта сотрудников
Специалисты по клиентскому опыту любят повторять формулу, согласно которой опыт клиента всегда будет на уровень ниже, чем опыт сотрудника. Здесь сложно оценивать наверняка, но то что он вряд ли будет выше опыта сотрудника – это точно. Это хорошо объясняет теория социального обмена: сколько получаю, столько отдаю. Чувствуя заботу компании о себе, сотрудник готов транслировать ее дальше на клиента (внешнего или внутреннего). Если заботы нет, то и сотрудник стараться не станет. Именно по этой причине развитие Employee Experience (Опыта сотрудника) становится важным фактором клиентоцентричности и одним из приоритетных направлений развития многих компаний.
Внутренние коммуникации и принятие решений
К сожалению, для многих компаний, ориентация на клиента стала привычной декларацией ценности, которая на деле расходится с реальными решениями и практиками. Внутренние коммуникации безусловно важны. Тема клиента должна звучать громко и часто. Но для реальной клиентоцентричной трансформации необходимы реальные действия и решения, в том числе знаковые кейсы, в которых компания, имея выбор, жертвует ради клиента своей выгодой: краткосрочной прибылью, выручкой, долей рынка, стоимостью акций, и т.д. Жертвенность в этом контексте просто необходима. Ведь ценности — это то, за что мы в критической ситуации готовы платить. Периодическое жертвование делает ценности живыми и заставляет сотрудников руководствоваться ими. Помимо знаковых кейсов важны еще рутинные практики. Например, то, как руководитель проводит встречу с командой. Клиентоцентричный руководитель всегда начинает рабочие совещания с информации о клиентских метриках, трендах, с разбора клиентских кейсов, отмечает заслуги сотрудников в улучшении клиентского опыта.
Знание и понимание клиента
Вся компания должна понимать, кто ее клиент, для кого она создает ценность на рынке, кто пользуется ее продуктом. Ежедневно в компании принимаются десятки и сотни решений, каждое из которых прямо или косвенно затрагивает клиентские интересы. Не каждое из них можно прогнать по этапам дизайн-мышления. Какие-то решения нужно принимать быстро. Какие-то решения относительно просты. Однако это не означает, что можно не учитывать потребности клиента. Имея перед глазами образы конкретных персон, сотрудники могут использовать их как своеобразный чек-лист для проверки решений: все ли потребности и особенности клиентов учтены. Задача компании обеспечить единое видение клиента через сквозные персоны и CJM, чтобы синхронизировать усилия сотрудников в одном направлении.
Осознание личного вклада
Каждый сотрудник компании прямо или косвенно влияет на клиентский опыт, участвует в цепочке создания ценности для клиента. Важно, чтобы он осознавал это влияние, понимал цепочку, видел свою роль и воспринимал лояльного клиента как общую, а значит и свою собственную, цель всей компании.
Ориентация на внутреннего клиента
В этом же контексте цепочки создания ценности важна ориентация на внутреннего клиента. Каждый в компании получает и оказывает услуги, является внутренним клиентом и имеет своих внутренних клиентов – кого-то, кто заказывает или пользуется результатами его работы. Таким образом, внутренний клиент это тот, кто пользуется внутренними продуктами и услугами. Клиентоцентричный сотрудник развивает опыт своего внутреннего клиента на основании его обратной связи и потребностей. В свою очередь это дает ресурс, стимул и вдохновение внутреннему клиенту позаботиться о своем внутреннем клиенте, тому о своем и так далее, вплоть до конечного клиента. Вся эта цепочка улучшений и заботы составляет в сумме скозную клиентоцентричность от внутренних клиентов к внешнему.
Культура ошибок
Этот аспект культуры поддерживает трансформацию процессов управление изменениями. Я уже отметил ранее, что клиентоцентричная компания находится в атмосфере непрекращающегося стартапа. Мышление и привычки сотрудников должны этому соответствовать. И в первую очередь в отношении к экспериментам. Следуя в русле гибких методологий, клиентоцентричная культура не только не наказывает, но и приветствует ошибки как фактор обучения, возможность извлечь урок и действовать иначе. Собственно, и ошибка здесь не ошибка, а опыт и результат проверки гипотез. В контексте клиентоцентричной трансформации нам часто приходится иметь дело с людьми, которые долгое время работали по другим правилам. Поменять в одночасье сложившееся мышление и привычки невозможно. Люди, которых долго наказывали за допущенные ошибки будут бояться экспериментировать. Но ситуацию постепенно нужно менять, привлекая новых людей, демонстрируя и награждая новый тип мышления.
Оценка клиентоцентричности
Чтобы составить план развития клиентоцентричности компании, нужно оценить ее текущее состояние. Сделать это можно двумя способами.
- Провести аудит клиентоцентричности силами внешних экспертов.
- Провести опрос сотрудников по вопросам-индикаторам.
В своей практике я встречал и использовал оба варианта. Обозначу их плюсы и минусы.
Опросы сотрудников
Идея опросов проста и очевидна: можно сформулировать вопросы-индикаторы клиентоцентричности и спросить сотрудников, согласны ли они с тем, например, что компания заботится о своих сотрудниках. Ругают ли их за ошибки, знают ли они своего внутреннего клиента и запрашивают у него обратную связь о своей работе, и так далее. Опрос клиентов довольно просто организовать. При большом числе сотрудников, анонимности опроса и повторяемости условий выборки можно повторять опросы время от времени, отслеживать динамику клиентоцентричности и делать выводы об эффективности усилий.
Минус опроса в том, что не все индикаторы будут релеванты. Например, нет смысла спрашивать сотрудников о наличии СХ измерений, они либо есть, либо нет. Ответ на эту тему будет в большей степени отражать не наличие процесса, а скорее, осведомлённость сотрудников об измерениях. Другой минус заключается в сложности интерпретации результатов. Часть вопросов, как бы мы ни старались на этапе их составления, будут иметь налет «социальной желательности». Например, ответ на вопрос интересуюсь ли я обратной связью клиента о своей работе, может быть слегка приукрашен, потому что все понимают: интересоваться обратной связью это хорошо. В другом случае может возникнуть неоднозначная интерпретация. Например, ответ на вопрос о наличии полномочий и ресурсов для развития клиентского опыта можно трактовать двояко: с одной стороны, как действительное наличие или отсутствие полномочий и ресурсов, а с другой стороны, как умение сотрудника эти ресурсы видеть, находить и брать ответственность на себя. При обсуждении результатов эта двоякость может завести в тупик руководителей, каждый из которых будет иметь на этот счет свое мнение.
Аудит клиентоцентричности
Использование аудита отчасти снимает вопрос со сложностью интерпретации. Аудитор фиксирует не мнение респондента, а реальные признаки, по которым судит, например, о об учете мнения внутреннего клиента. Также аудитор четко фиксирует наличие процесса, например, измерение и постановка KPI, используя документальные свидетельства (отчеты, письма, распоряжения и т.д.). По каждому критерию он может выдать подробные комментарии и дать рекомендации.
Минусы аудита в том, что его результат будет зависеть от компетентности и опытности аудитора и в некоторой степени все равно будет субъективным. Полученные по результатам аудита баллы менее «репрезентативны» и устойчивы, чем результаты опроса. «Выборка» аудитора, особенно в части «культурных факторов», ограничена лишь несколькими наблюдениями. Нет возможности сравнить результаты между всеми подразделениями, функциями. По этой же причине «динамика» результатов аудита может не отражать действительный прогресс развития клиентоцентричности.
В целом, работа по оценке может использовать комбинированный подход. Но если выбирать, то мои личные симпатии лежат на стороне аудита, поскольку аудиторская оценка дает больше фактуры для последующего планирования и развития клиентоцентричности. И в этом его самая большая ценность.