Анализ и проектирование клиентского опыта

Автор: Сергей Цветков

Управляющий партнер компании CX+
Развивал клиентский опыт в ИКЕА, Castorama, Магнит
Член жюри и лауреат премии CX World Awards
Автор курсов и тренингов, партнер CX World Education
Автор телеграм-канала Цветков. О клиентском опыте
Кандидат психологических наук

Проектирование (дизайн) это ключевой момент в управлении клиентским опытом, который связан с изменением, развитием. Ни измерения, ни исследования (эмпатия) сами по себе не имеют большого смысла, если они не приводят к созданию новых или улучшению существующих продуктов и сервисов.

В этой главе мы поговорим о том, как проектировать решения в каждой точке клиентского пути. Но для начала рассмотрим аналитические шаблоны, и артефакты, которые помогают связать этап эмпатии (исследования) с проектированием и последовательно прийти к решениям, которые будут учитывать потребности клиентов.

Шаблоны анализа клиентского опыта

Персоны

Персона — это, пожалуй, самый популярный шаблон СХ анализа, который вызывает большое количество споров и толкований. Многие путают понятия персоны с сегментом. Однако между ними большая разница, которую нужно объяснить.

Сегмент — это абстрактное, обобщенное описание группы людей на основе статистического анализа социально-демографических, поведенческих или психографических характеристик. Например: «Женщины 25–35 лет, с высшим образованием, интересующиеся здоровым образом жизни». Сегментами привыкли оперировать маркетологи, исследователи. Это безусловно научное понятие и как правило статистически достоверная сущность. Однако сегменты очень неудобны создателям продуктов – дизайнерам и разработчикам. Им, чтобы предложить классное и востребованное решение нужен конкретный образ клиента (пользователя), живая, человеческая история. С этой целью они предпочитают персоны.

Персона — это «аватар» сегмента. Его персонифицированный образ, персона-модель, наделенная именем, фотографией, биографией, личными целями и мотивацией. Например, вместо абстрактной «женщины 25–35 лет» появляется «Рэйчел, 31 год, недавно купившая свой дом, имеющая двух маленьких детей, которая ищет надежности и гарантии в покупке электронной техники, потому что ее посудомоечная машина сломалась недавно сразу после окончания периода гарантии» - см. рисунок.

Удерживать в памяти конкретный образ Рэйчел, с её конкретными потребностями и доминантами поведения — гораздо проще, нежели абстрактное описание сегмента. Кроме того, цельный образ конкретного человека вызывает эмпатию: позволяет додумывать и предугадывать потребности человека, которые напрямую не описаны, но логически вытекают из описания персоны. Имея в голове образ персоны, дизайнер, разработчик, может рассуждать на тему того, «Какое решение будет наилучшим для Рэйчел?», «Каких решений ей не хватает?» или «Как это решение повлияет на опыт Рэйчел?».

Структура описания персоны

Встречаются персоны информационно насыщенные и даже перегруженные фактами, есть персоны с минимумом информации, но более визуальные, коллажные. Общепринятого шаблона описания персон (возраст, социальное положение, работа, семейное положение и т.д.) просто не существует. Отчасти потому что разные исследователи располагают разными данными.

Если данных с избытком, возникает другой существенный вопрос: стоит ли использовать только те данные, которые имеют непосредственное отношение к потребительскому поведению (например, желание иметь подробную информацию по поводу гарантии на товары при покупке электронной техники) или более широкий персональный контекст, включая личные интересы, предмет вдохновения, область забот (по жизни)... Некоторые персоны почти полностью игнорируют этот компонент, и напрасно. Более широкий персональный контекст дает цельное понимание персоны, позволяет лучше предвосхитить ее потребности в каждой конкретной ситуации и каждой точке клиентского пути.

Как создавать персону

Важно помнить при этом, что персона не должна рождаться из воздуха. Часто приходится слышать, что это «собирательный» образ сегмента. Что по сути означает, что персона кем-то придумана. А если придумана, то существенная часть этого образа — фантазия автора. Риск некорректной «сборки» усиливается тем больше, если создаваемая персона социально далека от своих создателей. Так случается, например, когда дизайнеры, молодые люди, придумывают образ персоны среднего и пожилого возраста или люди без детей, придумывают образ персоны с детьми. Большая социальная дистанция между автором и персоной рождает нелогичные, фантазийные образы типа «мамы в декрете, которая регулярно ходит в ночные клубы» или «VIP клиента, который собирает купоны и охотится за скидками».

Поэтому хорошо, если персона не придумана, а достоверна. Я убежден, что прототипом персоны может (и должен) быть известный нам реальный человек, например, респондент, с которым мы проводили глубинное интервью, и который является типичным представителем своего сегмента. Использование прототипом реального человека позволяет сохранить цельность персоны, ее живую, правдивую основу. Конечно, чтобы соблюсти этику и закон, конкретный образ персоны должен быть взят с некоторыми изменениями, включая имя, фото и другие персональные данные, по которым персону можно идентифицировать. Но лучше слегка поправить достоверную персону, чем создавать персону априори выдуманную.

Сколько должно быть персон?

Поскольку каждая персона репрезентирует сегмент, то количество персон логично равно количеству сегментов. Максимально разумное количество — 7±2. Это объем нашей кратковременной памяти – количество, объектов которое пользователи персон могут эффективно использовать в своей работе. Если сегментов и, соответственно, персон становится больше, практика показывает, что в этом случае бизнес все равно начинает выделять «ключевые» и «второстепенные» сегменты-персоны. При этом важно помнить, что у каждого продукта в компании аудитория изначально может быть принципиально разная. И если продуктов несколько, и они для разной аудитории, то и наборы персон для разных продуктов тоже могут быть разные.

Практическое применение персон

Практическое применение персон очень широко. Они могут использоваться как сами по себе, так и в контексте разработки ценностного предложения продукта. Сами по себе – как стимульный материал при проектировании элементов клиентского опыта («Что было бы полезно/ удобно/ приятно для Персоны в данной ситуации?»), как чек-лист проверки решений («Насколько решение учитывает особенности Персоны, как можно улучшить решение?»). В контексте ценностного предложения Персоны становятся центральным элементом профиля клиента (об этом далее подробнее в этой главе).

Персоны могут быть как чисто «техническим» инструментов для проектирования локальных решений, но могут стать универсальным артефактом, объектом внутренних коммуникаций в компании, на который ориентируются не только проектировщики, но и вообще все сотрудники и руководители в процессе принятия ежедневных решений. Некоторые компании создают ростовые фигуры персон клиентов, используют их во внутренних презентациях, учебных материалах, - так, чтобы сотрудники о них знали, помнили, и использовали в своей работе.

Архетипы как альтернатива персонам

Имея ввиду спорность персон, их «собирательность» и то, что бывает непросто выделить и подобрать типичного представителя сегмента, в последнее время некоторые компании предпочитают использовать вместо персон «архетипы». Архетип — это та же персона, но лишенная конкретных биографических деталей (имени, фото, возраста, легенды). В нем сохраняется только суть — ключевые потребности, мотивы и паттерны поведения («Рациональный оптимизатор», «Ищущий статус» и т.д.). Это делает инструмент более объективным, ближе к сегментам, однако делает это ценой потери эмпатии, которую может вызвать только образ конкретного человека.

Шаблоны анализа клиентского опыта

Jobs To Be Done (JTBD)

Шаблон анализа Jobs to be done (JTBD – буквально «работа, которая должна быть выполнена») это методология анализа клиентских потребностей, которая часто противопоставляется Персонам. Разработчики подхода обращают внимание на то, что абсолютно разные люди могут иметь схожие потребности и проблемы в схожей ситуации. Отсюда следует, что причину клиентских предпочтений следует искать не в личных особенностях, а в специфике ситуации, актуальных обстоятельствах, решаемой задаче или проблеме клиента. Например, человек покупает Сникерс не потому что ему 21 год, и он студент, а потому что ему нужно быстро утолить голод.

При чем здесь «работа»?

В определенной ситуации конкретный продукт помогает человеку решить определенную задачу (проблему), или, говоря, языком JTBD, выполнить «работу». Человек «нанимает» этот продукт для выполнения работы.

Слово «работа» имеет принципиальное значение, потому что нанимать на работу можно разные продукты (решения). Разные решения могут справляться с работой лучше или хуже. Поэтому их можно не только нанимать, но и менять, «увольнять». При этом речь идет не о том, чтобы нанимать на работу схожие решения разных брендов (разные службы такси, например). Контекст выбора решения в JTBD рассматривается максимально широко, речь идет о разных способах выполнения работы. Например, для поездки в аэропорт можно вызвать такси, можно поехать на собственном автомобиле и оставить его на общественной парковке, можно поехать на общественном транспорте, попросить отвезти друзей или родственников…

Применение JTBD заключается в том, чтобы подробно изучить структуру работ с точки зрения составляющих:

Контекст: обстоятельства, в которых необходимо выполнить работу
Триггер: причина, побуждающая выполнить работу
Результат: ценность, которую клиент получает, решив задачу (проблему)
Текущий способ: как сейчас клиент решает задачу (проблему)
Боли и выгоды, связанные с использованием текущего решения
Альтернативные способы выполнить работу
Боли и выгоды (риски и ожидания), связанные с использованием альтернативных способов

С целью изучить структуру работ проводятся специальные JTBD интервью – глубинные интервью, сценарий которых связан с выяснением всех этих составляющих: решаемых задач (проблем), контекста, триггеров, итоговой ценности, текущего и альтернативных способов решения и т.д.

Подробное изучение структуры работ дает понимание, на чем может строиться ценностное предложение продукта, чтобы в определенном контексте клиенты предпочитали его всем другим способам решения своих проблем-задач. Свое дальнейшее практическое развитие концепция JTBD нашла в том числе в шаблоне ценностного предложения Александра Остервальдера, который мы рассмотрим далее в этой же главе.

Шаблоны анализа клиентского опыта

Карта пути клиента CJM

CJM (Customer Journey Map, Карта пути клиента) еще один ключевой инструмент в контексте анализа и проектирования клиентского опыта. Как и другие инструменты он не избежал разнообразного толкования и применения, и сегодня CJM-ом называют все что угодно, лишь бы это демонстрировало какую-то последовательность событий, где клиент принимает какое-то участие.

Для нас наибольший интерес представляют две ключевые интерпретации CJM.

CJM как способ синхронизации действий клиента с процессами компании. Этот CJM представляющий собой проект, чертеж сервиса, имеет специальное название. Он известен как «карта сервисных сценариев», «карта (чертеж) сервиса» или Service Blue Print. Далее так и будем его называть и вернемся к нему позже.
CJM как способ представить путь клиента его собственными глазами, в его собственной логике, безотносительно сценариев конкретного продукта. Этот второй «CJM глазами клиента» мы и будем далее называть CJM

В отличие от чертежа сервиса, который имеет в основе структуру сценария, последовательности действий, соединенных между собой линиями (стрелками), CJM глазами клиента имеет матричную (табличную) структуру. Помимо этапов клиентского пути и конкретных действий клиента CJM отражает различные «слои» информации, которые позволяют лучше понять, что именно происходит с клиентом в тот или иной момент, что он при этом думает и чувствует. Эти слои включают:

Когнитивные состояния: какие у него вопросы, сомнения, ожидания.
Эмоции: что он чувствует (растерянность, предвкушение, раздражение…).
Контекст и обстоятельства: где он находится, кто его окружает, какие каналы информации использует.
Боли: что доставляет ему неудобство, что расстраивает
Выгоды: что заставляет его радоваться

Именно эти слои и есть самая важная часть CJM, которая дает важную информацию для проектирования будущих элементов клиентского опыта

Основной метод сбора информации для построения CJM это глубинное интервью (CJM интервью), в ходе которого мы просим клиента шаг за шагом рассказать историю своего опыта. Многие авторы, настаивают на том, что источником информации для CJM могут быть и опросы, и отзывы клиентов и самонаблюдение…

Но в действительности опросы и отзывы дают нам лишь фрагменты опыта, которые, подобно пазлу, можно сложить неправильно, если не знать общего «сюжета». Этот общий сюжет, цельную историю клиентского опыта может дать только качественное и глубокое CJM интервью.

Сколько CJM нужно строить?

Количество CJM это всегда вопрос эмпирический. Если по результатам интервью мы видим схожую картину для всех групп клиентов, нет смысла плодить похожие карты, единый CJM может быть общим для всех. Однако чаще всего логика и наполнение CJM отличаются для разных групп клиентов. CJM может отличаться для разных сегментов-персон, но может и по типам решаемых клиентом проблем-задач. Специфические пути отдельных сегментов-персон могут объединяться в группы абсолютно непредсказуемым образом. Это невозможно и неправильно решать заранее, но можно увидеть лишь на этапе анализа.

Нельзя не сказать о том, что ценность CJM, которую часто упускают из вида, состоит не только в итоговом артефакте, но и в самом процессе его создания, если он создается усилиями команды. Когда команда собирается вместе и «проживает» путь клиента, последовательно выклеивая и обсуждая стикеры с цитатами, это рождает единое видение клиента и его потребностей, консенсус в оценке важности изменений и поиска решений. Затраты на групповую работу полностью компенсируются наличием взаимопонимания всех участников процесса изменения на этапе проектирования и внедрения решений.

Комплексное проектирование клиентского опыта

Имея результаты эмпатии, глубокого анализа пути клиентов, их личных особенностей, жизненных ситуаций и решаемых в этом контексте проблем-задач, мы можем переходить к проектированию клиентского опыта.

Но проектирование проектированию рознь. Я разделяю задачи, связанные с комплексным и точечным проектированием, поскольку логика работы в обоих случаях отличается.

Комплексное проектирование можно сравнить со строительством или капитальным ремонтом дома. Меняя или создавая все сразу, мы идем от общего к частному – от общего впечатления и функционального назначения дома к проектированию конкретных решений, в каждом помещении. Точечное проектирование можно сравнить с подбором заплатки – нужно найти наилучшее решение там, где что-то сломалось или плохо работает.

Что означает движение от общего к частному в комплексном проектировании клиентского опыта?

У каждого продукта и сервиса есть (должна быть) своя ключевая ценность, которую необходимо транслировать в каждую точку клиентского пути. А еще есть бренд, его суть, атрибуты и ценности, которые тоже должны найти отражение в элементах клиентского опыта.

Допустим, наш бренд розничной торговли про экологию и заботу об окружающей среде. А это значит, что нам надо подумать, как транслировать эту ценность, в конкретные точки клиентского пути. Помимо традиционных точек раздельного сбора мусора и приема на утилизацию отработанных батареек, наши торговые объекты могут стать центр волонтерских инициатив по благоустройству, уборке и озеленению района. На этапе оплаты товаров мы можем возвращать клиентам баллы за отказ от бумажных чеков. Можем отказаться от бумажных ценников в торговом зале и т.д. Все эти действия усиливают общее впечатление, что мы про заботу об окружающей среде.

Ключевая ценность продукта/сервиса также должна найти отражение в конкретных решениях и требованиях. Например, предлагая клиентам сервис самовывоза из магазина, мы понимаем, что он призван сэкономить время на самостоятельный выбор товара с полки. И если ключевая ценность — это экономия времени, то сам по себе процесс получения заказа должен быть организован так, чтобы экономить время клиента в каждой точке клиентского пути. При заказе товара, при поиске пункта выдачи, при получении.

Ключевая ценность, которая в нашем примере звучит как «экономия времени на самостоятельный сбор товаров с полки», является производной от «ценностного предложения» сервиса. Ценностное предложение должно быть у каждого продукта/сервиса и необходимо для того, чтобы мы, как разработчики, четко понимали, чем хорош наш продукт, почему его будут покупать.

На практике часто можно встретить ситуацию, когда люди в компании не понимают, в чем их ценностное предложение или понимают его по-разному, а это приводит к тому, что все действуют в разных направлениях, и ценность продукта размывается. Слабая ценность – это первая причина низких продаж.

Как разработать ценностное предложение?

Здесь на помощь приходит методология JTBD и разработанный на его основе шаблон CVP (Customer Value Proposition) Canvas (шаблон ценностного предложения) Александра Остервальдера.

Для работы с шаблоном CVP на выходе из JTBD анализа нам нужно понимать:

Решаемые клиентом с помощью продукта проблемы-задачи
Боли и сложности, связанные с решением этих проблем-задач
Ожидаемые выгоды, связанные с решением этих проблем-задач

Эти вводные относятся к правой части CVP шаблона, который называется «профиль потребителя». Одна из важных заслуг Александра Остервальдера заключается в том, что в рамках профиля потребителя он по сути примирил «персоны» с «работами», справедливо полагая, что и набор работ и связанные с ними боли-выгоды могут отличаться для разных потребительских групп. Возвращаясь к примеру со Сникерсом, задача «быстро утолить голод, когда нет времени на полноценный перекус» будет по разному звучать для молодой и зрелой аудитории. Для молодежи она будет также сопряжена с желанием получить удовольствие от вкуса. И здесь продукт типа Сникерс подходит как нельзя лучше. В то время как для более зрелой аудитории эта же задача будет сопряжена с желанием не испортить себе желудок, следить за калориями и т.д., и Сникерс в эту историю уже не вписывается...

Поэтому личный контекст также важен, как и контекст ситуации, решаемой клиентом проблемы-задачи, и в шаблоне CVP canvas профиль потребителя (конкретная потребительская группа) является центральным элементом, вокруг которой группируются соответствующие задачи-боли-выгоды. Таких профилей должно быть несколько, чтобы итоговое ценностное предложение получилось сбалансированным и учитывало потребности разных потребительских групп.

Левая часть CVP шаблона – это карта ценности, «макет» продукта, который описывает:

Его функциональное наполнение, какие товары, услуги, фичи и микросервисы он предлагает, чтобы решить актуальные задачи и проблемы клиентов.
Факторы помощи – какие элементы и решения в продукте позволят закрыть значимые клиентские боли
Факторы выгоды – какие элементы и решения в продукте позволят создать ожидаемые клиентом выгоды

Не все потребности клиента, не для всех клиентских профилей могут быть закрыты одним продуктом. В реальности всегда приходится искать компромисс между желаемым и возможным. Но, чтобы ценность продукта была высокой, он должен закрывать по крайней мере самые значимые и «недообслуженные» из них. При этом часть клиентских профилей может «отвалиться», так как их профиль окажется закрыт недостаточно. Так в процессе разработки ценностного предложения и поиска компромисса между спросом (потребитель) и предложением (карта ценности) одновременно происходит проверка гипотезы о целевой аудитории продукта.

После того, как структура ценностного предложения определилась, важно сформулировать фокус ценности, ключевую ценность, типа «наш сервис экономит время клиентов». Емкая формулировка ценности легко и последовательно транслируется на весь путь клиента. Вспомним пример с экономией времени, ключевой ценностью сервиса самовывоза. Она также способствует однозначному пониманию ценности сотрудниками, оперировать ей во внутренних коммуникациях гораздо проще, нежели сложным набором свойств из карты ценности CVP шаблона.

Но не забудем о том, что помимо ключевой ценности продукта, которую мы хотим транслировать в каждой точке клиентского пути, в этих же точках клиент имеет свои специфические ожидания и потребности. О них мы знаем из CJM. Что делать, если потребности клиента и ключевая ценность продукта в точке противоречат друг другу?

Например, одна из ключевых ценностей ресторанов ИКЕА – это самообслуживание, которое позволяет дать клиентам доступные цены. В начале существования ИКЕА в России многие клиенты были недовольны тем, что им приходится самостоятельно убирать за собой посуду. Тогда это было еще в новинку, слово «ресторан» никак не ассоциировалось с самообслуживанием. И если бы компания пошла на поводу исключительно у потребности клиентов, ей пришлось бы изменить бизнес-модель ресторанов и это безусловно повлияло бы на цены блюд, испортив ключевую ценность всего продукта. Но компания поступила наоборот. ИКЕА сохранила самообслуживание в ресторане, и разработала коммуникацию, где объясняла, что «Убирая за собой посуду, вы позволяете нам держать цены на доступном уровне, не привлекая для этого дополнительный персонал. Каждый из нас делает свою часть работы. Вместе мы экономим».

Таким образом, если требования клиента в точке пути вступают в прямое противоречие с ключевой ценностью продукта, мы должны предпочесть ценность, при этом постараться объяснить клиенту, что несмотря на локальное неудобство и даже благодаря ему он выигрывает гораздо больше.

Чертеж сервиса

Как только все вводные для комплексного проектирования известны, ценности бренда, CVP, ожидания и потребности клиента в точках пути (CJM), и противоречия между ними устранены, мы можем перейти к составлению карты синхронизации опыта клиента с организацией бизнес-процессов. Для этого создается чертеж сервиса или Service Blue Print (SBP). По сути, в SBP речь идет о том, чтобы изобразить параллельные треки, по которым создаются условия в обеспечение сценариев действий клиента в продукте. На схеме отображаются действия клиента, действия сотрудников первой линии, действия сотрудников бэк-офиса и вспомогательных функций, движение информации, артефактов, взаимодействие систем и т.д.

На этом комплексное проектирование клиентского опыта заканчивается. В дальнейшем чертеж подлежит регулярной актуализации. А клиентский опыт дорабатывается точечно, по мере необходимости, в случае обнаружения системных сбоев и клиентских жалоб.

Точечное проектирование

Мы уже сравнили точечное проектирование с подбором заплатки. Сложность этой работы обусловлена тем, что требований к заплатке чрезвычайно много: она должна хорошо закрывать проблему, быть недорогой, не выглядеть кустарно, не ломать работающие процессы, не противоречить, а лучше усиливать ценность продукта, поддерживать ценности бренда.

Успешность этой работы в первую очередь определяется количеством и разнообразием исходных вариантов заплатки, из которых мы можем, учитывая большое количество требований, отобрать оптимальную. И это именно тот момент, где многие проектировщики терпят неудачу, потому что зацикливаются на очевидных, но по этой же причине часто тупиковых вариантах.

Где взять неочевидные решения?

Для начала предложить, как можно больше разных вариантов: не три, не пять, а десятки. В их числе обязательно найдутся и неожиданные, и прорывные.

В поисках большого числа решений мы можем воздействовать на звучание проблемы. Поиграть с формулировками, уровнем постановки проблемы (проблема-причина, проблема-следствие). Например, актуальная для многих проблема «Контактные центры сталкиваются с нехваткой персонала» может быть переформулирована разными способами. За каждым способом формулирования обнаруживается свой кластер решений.

Не просто «КЦ сталкиваются с нехваткой персонала», а «В некоторых регионах контактные центры сталкиваются с нехваткой персонала» (значит надо идти в регионы, где такой проблемы нет). Другое звучание проблемы: «Люди уходят из контактного центра быстрее, чем успеваем найти новых» (Как сделать так, чтобы люди не хотели уходить?). «Работа в контактных центрах сложнее, чем в других местах» (Как упростить работу в контактных центрах?)

Помимо звучания проблемы можно воздействовать на сам процесс поиска, прибегнуть к помощи специальных методов и практик. Классический мозговой штурм можно усилить использованием методов латерального мышления: извлечения концепции, разбиения на части, аналогии, переворота, случайного стимула, и других, или методов разрешения противоречий теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Полученные в результате проблематизации и генерации решения можно далее оценивать и фильтровать с точки зрения ожидаемой эффективности, сроков, стоимости, соответствия ценностям продукта и бренда.

Заключение

Проектирование клиентского опыта суть подбор конкретных способов и решений по его организации в каждой точке клиентского пути. Проектирование может быть комплексным и точечным. Комплексное проектирование должно учитывать не только локальные потребности клиента на конкретном отрезке его пути, но прежде всего транслировать ключевую ценность продукта (бренда). Если ценность противоречит в моменте локальным потребностям клиента, первая является приоритетной. Ключевая ценность продукта для трансляции в точки клиентского пути формулируется на базе ценностного предложения (CVP). Шаблон CVP использует результаты анализа работ и персон клиентов (шаблон Персона, JTBD) Локальные потребности клиента на отрезке пути берутся из карты пути клиента (CJM). Чертеж сервиса (SBP) описывает синхронизацию сценариев клиентских действий в продукте с бизнес-процессами организации.

Специфика точечного проектирования состоит в устранении локальных болей клиентов. Успех точечного проектирования зависит от количества и разнообразия рассматриваемых решений. Ключевые инструменты точечного проектирования: проблематизация, методы латерального мышления, методы разрешения противоречий ТРИЗ.