Три барьера директора по сервису

Автор: Мария Решто

Стратег, методолог, тренер и спикер по клиентскому сервису
Автор методики роста бизнеса через 5 элементов системы клиентского сервиса
Проекты развития клиентского сервиса в ПАО «Газпром нефть», LADA, FONBET, РОССЕТИ и др.
Автор и ведущая курса профессиональной подготовки руководителей клиентского сервиса Мастер клиентского сервиса
Спикер Skolkovo Women’s Forum, Customer Contacts World Forum, CUSTOMER EXPERIENCE FORUM и др.

Из большой практики в роли лидера клиентского сервиса в качестве наемного сотрудника и внешнего проектного эксперта я выделила 3 ключевых барьера на пути к системному клиентскому сервису высокого уровня.

Вы совершенно справедливо можете сказать сейчас, что барьеров намного больше. Это так. Вместе с тем, такие проблемы, как отсутствие у компании омниканальности или увеличение количества клиентов-экстремистов, или выгорание сотрудников первой линии — это задачи второго порядка, тактические трудности, которые преодолеваются, если суметь преодолеть 3 ключевых барьера, о которых речь пойдет дальше.

Я стояла у этих барьеров не раз и преодолевала в разных проектах и компаниях с разной степенью успешности. Хорошая новость в том, что преодоление этих барьеров в наших же с вами руках. Осознать, пересобрать свою работу, сфокусироваться и получить результат другого уровня – вот что я предлагаю вам, уважаемые коллеги.

Итак, барьеры сервисологов:

1. Заимствование инструментов глобальных компаний без адаптации

Суть проблемы:

Руководитель видит, как устроен клиентский сервис в «СбероЯндексе», и пытается слепо копировать их практики, метрики и инструменты в свою, часто меньшую и с другими условиями, компанию. Это приводит к «синдрому карго-культа»: создается видимость продвинутого сервиса, но реальной эффективности и пользы нет. Сюда же отнесу серфинг российских и мировых трендов без приземления на контекст своего рынка, а также слепое увлечение ИИ.

Как эта проблема может выглядеть в жизни:

Представим себе логистическую компанию (200 сотрудников, B2B-сегмент). Новый директор по клиентскому сервису пришел из крупного ритейлера и решил внедрить «стандарты мирового уровня». Он закупил дорогую CRM и запустил опрос удовлетворенности клиентов после каждого взаимодействия, как это делают «мировые лидеры».

Клиенты (директора небольших магазинов) начали получать по 3-4 письма с просьбой оценить работу водителя, оператора и качество отгрузки. Через месяц ключевые клиенты стали жаловаться на «спам», а входящие звонки в поддержку выросли на 20% — люди звонили, чтобы «отписаться от этих оценок». Команда клиентского сервиса тратила 40% рабочего времени на заполнение полей в сложной CRM вместо обработки заявок. Бюджет на внедрение превысил план в 3 раза, а удовлетворенность упала в 2 раза, потому что клиенты путали оценку сервиса с навязчивостью системы.

Почему спотыкаются о барьер:

Иллюзия простоты: кажется, что если взять «лучшее в мире», то это автоматически сделает сервис лучше
Давление сверху: «Мы хотим как у Apple» — хотелка собственников или топ-менеджеров, не понимающих контекста
Недостаток собственного опыта: легче скопировать, чем разрабатывать с нуля, опираясь на анализ своих процессов
Желание быстрого результата: внедрение сложной CRM или NPS-опроса выглядит как конкретный шаг к улучшениям

Последствия:

Неподъемные затраты: дорогие системы и процессы «съедают» бюджет и время, не окупаясь в масштабах локального бизнеса
Диссонанс с клиентами: сложная многоступенчатая процедура обратной связи там, где клиенту нужен быстрый ответ в мессенджере
Демотивация команды: люди тонут в бессмысленных отчетах и сложных скриптах, которые не решают реальных проблем клиентов
Показатели «в вакууме»: вы измеряете NPS, как условный Netflix, но не понимаете, как этот показатель влияет на вашу повторные покупки в вашем сегменте B2B

Как преодолеть барьер:

Адаптировать, а не копировать: берите идею, а не конкретный инструмент. Если у глобальной компании есть философия «решение с первого касания» (FCR), внедряйте не их софт, а эту философию, подбирая под нее доступные вам средства (даже если это Google-таблицы и телефония)
Соразмерность: инструмент должен соответствовать масштабу бизнеса, зрелости команды и ожиданиям клиентов. При этом готовность команды — первичнее
Пилотирование: всегда тестируйте нововведения на ограниченном сегменте перед полным внедрением.

Что можно сделать нашему директору по клиентскому сервису в логистической компании, чтобы преодолеть барьер:

Нажать на стоп и признать выбранное направление ошибочным
Вернуться к цели инициативы: изначально хотелось видеть удовлетворенность клиентов каждым подпроцессом, чтобы предпринять меры по устранению барьеров в них
Сделать аудит текущих ресурсов компании: какими средствами мы можем достигнуть цели без существенных вложений? Например, перейти на упрощенную систему на базе Битрикс24 (в компании уже было данное ПО, необходима была настройка дополнительного модуля) с кастомизацией под ключевые B2B-процессы
Пилотировать другие инициативы в рамках подхода «управление лояльностью через проактивность». Например, запустить практику, если заказ задерживался, оператор звонил до того, как клиент начинает звонить сам. Спойлер: это повысило CSAT без единой рассылки.

Коммуникативная шпаргалка:

2. Отрыв своей работы от задач бизнеса

Суть проблемы:

Руководитель клиентского сервиса начинает считать, что его функция — это «мир в себе»: минимизировать жалобы, повысить удовлетворенность или сделать так, чтобы клиенты «любили поддержку». При этом он забывает, что сервис — это часть бизнес-машины, цель которой — прибыль, рост и устойчивость.

Как эта проблема может выглядеть в жизни:

Директор по клиентскому сервису в производственной компании (B2B, сложное оборудование) гордился тем, что его отдел «держит план по CSAT 98%». Он построил мощный колл-центр, где операторы детально консультировали клиентов по настройке оборудования. Вместе с тем компания теряла долю рынка: продажи падали, а клиенты уходили к конкурентам. На совещании у гендиректора выяснилось, что причина — длинные сроки ремонта по гарантии. Но директор по клиентскому сервису не считал это своей зоной ответственности, так как ремонтом занимался технический департамент. Он продолжал отчитываться о «высоком качестве консультаций», в то время как бизнес терял миллионы на оттоке клиентов из-за ремонтных простоев. Гендиректор воспринимал департамент сервиса как «черную дыру бюджета», потому что отдел не мог доказать свою связь с выручкой.

Почему спотыкаются о барьер:

Погружение в операционку: тонны обращений, найм, обучение, графики — не остается времени и сил поднять голову и увидеть общую картину
Профессиональная деформация: формируется взгляд «клиент всегда прав», а интересы бизнеса кажутся «враждебными»
Отсутствие бизнес-образования или менторства: руководитель вырос из суперагента или технически знает сервис, но не понимает основ экономики и стратегии компании

Последствия:

Сервис как центр затрат, а не инвестиций: отдел рассматривается как «необходимое зло», которое постоянно требует денег «на клиентов»
Конфликты с другими отделами: постоянные трения с продажами из-за «нереальных обещаний», с производством из-за «необоснованных» претензий
Упущенные возможности: сервис, который первым слышит боли клиентов, не транслирует их в продукты, маркетинг и продажи. Инсайты умирают в отчетах по обслуживанию
Невозможность обосновать бюджет: сложно доказать нужность увеличения штата или внедрения системы, если не говоришь на языке бизнес-результатов (удержание клиентов, рост LTV, снижение оттока).

Как преодолеть барьер:

Говорить на языке бизнеса: перевести «высокий CSAT» в «снижение оттока на X%» или «рост вероятности повторной покупки на Y%». Связать количество обращений с качеством продукта или ясностью инструкций
Быть «голосом клиента» внутри компании: систематически доносить до product-менеджеров, разработчиков и маркетологов главные проблемы и пожелания клиентов, подкрепляя их данными и потенциальным финансовым эффектом
Выстраивать сервис вокруг ключевых бизнес-метрик: что важнее для компании сейчас — удержать старых клиентов или помочь новым совершить первую покупку? От ответа зависит расстановка приоритетов в работе сервиса.

Что можно сделать нашему директору по клиентскому сервису в производственной компании, чтобы преодолеть барьер:

Сменить парадигму своих текущих метрик, привязать их к задачам бизнеса: перевести KPI отдела с «CSAT 98%» на «снижение оттока клиентов в первые 6 месяцев», отчитываться перед гендиректором не количеством обработанных звонков, а количеством сохраненных контрактов
Инициировать создание регулярной оперативной коммуникации в коммерческий и технический департамент, где, например, раскрывать топ-5 «болей клиентов», которые приводят к обращениям и напряжению в отношениях
Включиться в совместную работу со смежными департаментами по снижению или ликвидации этих болей. Например, вместе с маркетингом переписать руководство пользователя оборудования, записать краткие видео-инструкции, что снизит нагрузку на колл-центр и сократит раздражение клиентов
Вместе с техническим директором проработать план по сокращению срока ремонтных работ по гарантии. Например, необходимо увеличить штат инженеров и повысить квалификацию операторов колл-центра второй линии в области гарантийной поддержки. При запросе руководствоваться цифрами: «Инвестиция в 2 млн руб. на двух дополнительных инженеров и переподготовку операторов позволит сократить время ремонта с 45 до 14 дней, что снизит отток клиентов на 15% и сохранит 50 млн руб. выручки».

Коммуникативная шпаргалка: как просить ресурсы на языке бизнеса

3. Недостаток влияния среди коллег

Суть проблемы:

Руководитель сервиса обладает формальной властью только над своей командой. Его мнение может только интересовать руководителей продуктовых, маркетинговых, продажных и IT-команд, а может вовсе игнорироваться. В результате проблемы, которые сервис видит первым, не решаются на корню, потому что для их решения нужны изменения в других отделах.

Как эта проблема может выглядеть в жизни:

Директор по клиентскому сервису в финтех-стартапе (мобильное приложение) имел репутацию «нытика». На каждой планерке он приносил список багов и жалоб клиентов, адресованный ИТ-директору, но без приоритетов и без предложений. ИТ-отдел игнорировал его запросы, потому что у них был свой бэклог задач от продакт-менеджера. В результате одна и та же проблема (сбой при оплате на третьем шаге) вызывала шквал обращений в поддержку уже полгода. Команда поддержки выгорала, потому что ежедневно объясняла клиентам, «как обойти баг», но не могла повлиять на его исправление. На совещания, когда обсуждался запуск релиз продукта, директора по клиентскому сервису не приглашали — «он же только про жалобы».

Почему спотыкаются о барьер:

Вера в формальную иерархию: «Я руковожу только своим отделом, а за его пределами пусть начальство разбирается»
Неумение строить отношения: фокус на процессах, а не на людях. Общение с коллегами сводится к формальным запросам и претензиям
Репутация «нытика» или «пожарного»: сервис приходит к коллегам только с проблемами и жалобами, без конструктивных предложений или помощи
Отсутствие данных для убеждения: мнения без подкрепления цифрами и выгодами для собеседника легко отметаются.

Последствия:

«Режим тушения пожаров»: команда сервиса бесконечно «латает» одни и те же симптомы (например, объясняет сложную функцию и снимает негатив клиента), вместо того чтобы повлиять на упрощение продукта
Выгорание команды: сотрудники чувствуют бесполезность своей работы, так как их feedback никуда не идет
Зацикленность на симптомах: все улучшения происходят только внутри отдела (новые скрипты, обучение), в то время как корень проблем (плохая упаковка, баги в продукте, ошибки логистики) остается нетронутым
Потеря авторитета: на совещаниях к мнению руководителя сервиса не прислушиваются, его не включают в важные проекты на ранних этапах
Идея интегральности клиентского сервиса, кросс-функциональной слаженной работы на один большой результат умирает в презентации на столе СЕО.

Как преодолеть барьер:

Строить союзы, а не выдвигать требования: найти общие цели с другим отделом. Продажи хотят меньше возвратов? Предложите совместный проект по анализу причин возвратов и подготовке чек-листа для менеджеров
Стать партнером, а не полицейским: приходить к продуктологу не с криком «ваш баг!», а с данными: «Мы видим, что 30% обращений по новой функции — это вопрос Х. Давайте посмотрим, как мы можем доработать интерфейс или добавить подсказку. Это снизит нагрузку на поддержку и улучшит опыт»
Делиться успехами и благодарностью: публично благодарить коллег из других отделов за помощь, которая привела к улучшению, в том числе, метрик сервиса. Это создает позитивную репутацию.
Демонстрировать экспертизу: регулярно делиться инсайтами из обращений в формате, полезном для других (краткие дайджесты, презентации на общих планерках). Стать незаменимым источником информации о клиенте
Повышать свою экспертизу в области управления изменениями, проектного управления и работы с сопротивлением коллег. Именно эти скиллы, по моему мнению, обеспечат карьерный рост сервисолога и увеличение влияния идеологии клиентского сервиса на работу всей компании.

Что можно сделать нашему директору по клиентскому сервису в финтех-стартапе, чтобы преодолеть барьер:

Сменить позицию с «контроллера» на «партнера», прийти к ИТ-директору с данными: «Мы насчитали 450 обращений по сбою на оплате. Это 20 часов работы поддержки в неделю. Если мы это починим, высвободится время команды для обучения клиентов новому функционалу, который вы запускаете в следующем квартале. Давайте я выделю своего аналитика, чтобы он помог вам воспроизвести баг»
Строить союзы. Например, публично поблагодарить ИТ-отдел за исправление бага и приложить скриншот благодарности клиента (это в корне изменит тональность общения!) Или инициировать совместный проект с маркетингом: проанализировать обращения в поддержку для создания FAQ, которые снизят нагрузку на операторов поддержки, градус напряжения у клиентов, а еще повысят конверсию в бесплатный тариф
Повышать влияние через экспертизу. Например, приходить на стратсессии не с «проблемами поддержки», а с презентацией «Топ-10 инсайтов о клиентах, которые изменят наш продукт». Это прямой путь в команду по разработке продукта на этапе гипотез.

Коммуникативная шпаргалка: как перестать быть “нытиком” и стать партнером бизнеса

---

В начале главы я сказала, что справлялась с этими барьерами с разной степенью успеха. Действительно, не утверждаю, что предложенные приемы и способы преодоления барьеров окажутся на 100% действенными. Вы можете столкнуться с банальным нежеланием коллег идти на контакт и в партнерские отношения (по разным причинам!), сколько бы аргументов вы не привели и какую бы гибкость в коммуникации не продемонстрировали. На такие случаи у меня есть правило: я прикладываю усилия до тех пор, пока не становится очевидным, что я сделала все, что могла. Далее может разворачиваться сценарий административного решения вопроса, когда гендиректор отдает приказ о той или иной инициативе, или самый последний вариант — выход из проекта/должности.

Дерзайте, коллеги, дорогу осилит идущий!